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AlphaGo这只小狗狗,怎么就成了“阿老师”?

这是一篇写给你姥姥的科普贴

AlphaGo打败李世乭的时候,柯洁说“它赢不了我”;

AlphaGo赢了柯洁的时候,他说AlphaGo进步的速度太快,自己还是想跟人类下棋

态度巨变背后,柯洁只是从19岁到了20岁,小狗狗却已在不断的训练中变得愈发凶猛。

柯洁与AlphaGo的对阵现场(图源:The New York Times)

柯洁与AlphaGo的对阵现场(图源:The New York Times)

一方面,小狗狗自己一直在不断学习和训练,让脑子变得越来越聪明。另一方面呢,狗爹DeepMind还给小狗狗投喂了新硬件,让它身体倍儿棒、脑子能转得快点儿。

“小狗狗”的修仙之路

一开始,狗爹DeepMind教了小狗狗两样武器:策略网络(Policy Network)和价值网络(Value Network)

策略网络是要让小狗狗知道,下一个棋子最可能落在哪些位置

毕竟围棋棋盘这么大,一共19*19个点,每个点上又有白子、黑子和无子三种可能性,整个决策过程会出现的可能性是炸裂型的

WEIQI

如果小狗狗真的每一步棋都把情况都算尽,按它脑子现在的运算速度,不只会把对面的柯洁熬成一个老柯,也得把自己活活耗成一条老狗

所以,需要缩小计算范围,那些不太可能出现的情况咱就先不管了。

学习方法嘛,第一步可以算是“题海战术”——给小狗狗投喂大量人类顶级棋手的棋谱数据,让它记住最经常出现的套路。

(图源:The Atlantic)

(图源:The Atlantic)

价值网络可以帮助小狗狗判断的是:按照策略网络里会出现的那些可能性棋子落在特定位置的胜率会怎么样。

根据策略网络能算出来的可能性,小狗狗还可以用同样的方法,更深入地预测接下来可能会发生的走棋。小狗狗不会真的把所有可能性算完,而是举出下一步棋的几种主要可能,再算出来它们在后续各种可能性中的平均胜率。

但是,如果策略网络算漏了几种厉害的棋可怎么办?小狗狗眉头一皱,打算在已经原本想放弃的可能性中,尽可能地多挑几个都算一下试试。

蒙特卡洛树搜索的步骤(图源:wiki)

蒙特卡洛树搜索的步骤(图源:wiki)

最后,小狗狗会所有的结果放在一起比较,来决定到底要听谁的。

小狗狗也会找机会跟人类高手(比如李世乭)互相殴打。切磋之后,狗爹DeepMind会带着小狗狗回伦敦老家,研究这次比赛的数据,继续闭关修炼。

“阿老师”的重现江湖

有一天,武林上突然出现一位自称Master(大师)的人物,通过网络嗷嗷跟人类顶级玩家过招,且从来没有输过。

事后大家才知道,它就是小狗狗。不过,据狗爹DeepMind讲,小狗狗进化成阿老师啦,以前三个月的事儿,现在他们一星期就可以搞定!

DeepMind创始人哈萨比斯(Demis Dassabis)

DeepMind创始人哈萨比斯(Demis Dassabis)

阿老师真身跟柯洁对弈的第二天,DeepMind就介绍了如今阿老师的功力。简单说就是:阿老师可以让小狗狗3个子儿。

从大脑发育程度上讲,小狗狗只有12层神经网络,而成年后的阿老师已经有40层了。无敌太寂寞,阿老师已经开始减少对人类棋谱的依赖,更多地依靠深度学习、自我对弈来修行了。

阿老师聪慧起来,算法也就更高效。所以,阿老师需要进行的运算量,只是勤劳但是笨拙的小狗狗的十分之一。小狗狗需要耗用50个TPU(可以理解成一种提升脑力运算速度的高级狗粮),阿老师在单个TPU机器上就可以战斗。

阿老师的自我修行,也给它积累了最好的训练数据。阿老师勤劳分析自己跟自己打架之后的每一地鸡毛,通过各种复盘和回想,逼着自己找出最关键的那步棋。

“狗爹”的星辰大海

对阿老师的爸爸DeepMind来讲,跟人类玩家的战局只是训练决策的一种游戏而已。

狗爹的目标,可是大海星辰呀。在解决围棋问题的过程中,阿老师要利用策略网络来减少搜索的宽度,再利用价值网络减少搜索的深度。让阿老师下围棋,只是为了训练它深度学习、强化学习的能力,最终化身通用智能,实现人机合作,走上狗生巅峰。

决策网络和价值网络

让人类跟阿老师互相殴打,是为了让两边熟悉一下彼此,更方便合作。狗爹打比方说,阿老师其实是新的哈勃望远镜,就像人类以前可以用哈勃望远镜探索宇宙,现在也可以借助阿老师来发现新的知识。

“我不在意谁下赢围棋!”狗爹讲,“因为最终的胜利属于全人类。”

柯洁决战前发文感慨万千:与AI最后3战 且看且珍惜

今天,柯洁与AlphaGo的围棋人机大战三番棋第一局将打响。昨天深夜,柯洁在社交平台发布长文,他表示“决战前夕,感慨万千”,柯洁自称无论结果如何,这都将是他和人工智能的最后三局对决。

柯洁决战前发文感慨万千:与AI最后3战 且看且珍惜

以下为柯洁全文:

决战前夕,感慨万千…

在这个特殊的时间,我有些话想和热爱围棋、关注围棋、关注我的朋友们说:

无论输赢,这都将是我与人工智能最后的三盘对局

很多人可能会问为什么?

其实私底下我已经与朋友家人说了很多次这样的想法,现在的AI进步之快远超我们的想象。像国产的绝艺、日产的ZEN虽然和AIphago还有着较大差距,但已经表现出超强的实力了…我相信未来是属于人工智能的。

可它始终都是冷冰冰的机器,与人类相比,我感觉不到它对围棋的热情和热爱。对它而言…它的热情——也只不过是运转速度过快导致CPU发热罢了。

我会我用所有的热情去与它做最后的对决,不管面对再强大的对手——我也绝不会后退!至少这…最后一次…

拼尽全力后,无论结果…管他口中是是非非,来一首《沧海一声笑》..岂不美哉、快意?我淡然笑到…

不眠夜,且看且珍惜,请大家欣赏我最后的三盘人机大战。

惊现黑吃黑!WannaCry勒索赎回之路难通

Wannacry病毒在刚刚过去的周末上演了一场计算机领域的“生化危机”,它通过MS17-010漏洞在全球范围内大爆发,感染了大量的计算机。被感染后,大量重要文件被加密,导致中毒用户损失十分惨重。腾讯反病毒实验室对病毒作者提供的比特币账户进行监控,发现截至发稿为止已有约200个受害者付款,价值37w人民币的比特币被转到黑客账户。而对于更多的受害者来说,目前面临的一个重要的问题,就是该不该付赎金。

经过分析,WannaCry病毒提供的赎回流程可能存在一个让受害者更加悲惨的漏洞,支付赎金的操作是一个和计算机弱绑定的操作,并不能把受害计算机的付款事实传递给黑客。

通俗点说,即使黑客收到了赎金,他也无法准确知道是谁付的款,该给谁解密。比特币勒索的受害者对于支付赎金一定要慎重考虑,对于通过付款赎回被加密的文件,不要抱太大的期望。

更令人绝望的是,经过对比特币勒索变种持续监控,分析人员还发现了“黑吃黑”的现象,有其他黑客通过修改“原版Wannacry”比特币钱包地址,做出了“改收钱地址版Wannacry”重新进行攻击。而这一部分新的受害者支付的赎金,都进修改者的钱包,他们文件也基本不可能赎回了,因为他们“付错对象了”。这里不免让人思考,所谓的“爆发版Wannacry”作者是否也是通过修改别的黑客的钱包,而发起的这次攻击呢?不得而知,如果真是这样,也许付款的受害者只能等到海枯石烂了。

(腾讯安全反病毒实验室96小时勒索病毒监控图)

特别说明:

不得不承认此次WannaCry勒索病毒影响席卷全球,短期内被瞬间引爆,但实际破坏性还不算大,我们的研究和输出希望帮助大家理性了解并面对,并不希望被放大和恐慌。此次我们认为这次勒索病毒的作恶手法没有显著变化,只是这次与微软漏洞结合。针对勒索病毒已经找到了有效的防御方法,而且周一开始病毒传播已在减弱,用户只要掌握正确的方法就可以避免,广大网友不必太惊慌,关注腾讯安全联合实验室和腾讯电脑管家的研究和防御方案,也呼吁行业理性应对。我们也会继续追踪病毒演变。

分析

病毒感染计算机后会弹出一个支付框:

 

病毒弹出的支付框中包括三个关键点

1、Contact Us  用于联系黑客

2、Check Payment  用于上传被加密的key文件,服务器返回用于解密文件的key文件

3、Decrypt 使用Check Payment获取的解密key文件对机器上被加密的文件进行解密

Contact US

Contact Us点击后会弹出一个文本框,用于联系病毒作者

当受害者输入消息点击send后会遍历下面列表中的各个地址进行发送消息,由于接收信息的是暗网网址,因此国内受害者需要配置连接暗网环境(安装并配置Tor浏览器)。

gx7ekbenv2riucmf.onion

57g7spgrzlojinas.onion

xxlvbrloxvriy2c5.onion

76jdd2ir2embyv47.onion

cwwnhwhlz52maqm7.onion

发送的内容如下图

关键信息有以下几部分

1、00000000.res文件的前8个字节(Send信息图中红框内),其中00000000.res是暗网访问工具tor针对用户的一个信息标识文件

2、计算机名和计算机账户名(Send信息图中橙色框内)对应的获取代码如下图

 

3、受害者发送的实际内容(Send信息图中绿色框内):Hello this is a send test

Check Payment

Check Payment点击后会先检测服务器是否可以连通,如果不可以连通会提示如下信息

告知受害者检查“是否可以访问暗网”。

可以连通则发送了一段数据,如下图

Check Payment

关键信息有以下几部分

1、00000000.res文件的前8个字节,和send信息一致(红色框内)

2、计算机名和计算机账户名,和send信息一致(橙色框内)

3、比特币转账地址(绿色框内)

4、需转账金额(金色框内):$600

5、被加密过的key文件(00000000.eky)的内容

服务器会根据内容中发送的res前8个字节、计算机名和计算机账户名等信息确认受害者是否已经付过款,如果没有付款服务器返回失败,病毒提示如下信息

告知受害者没有付款或者病毒作者没有确认,最佳的确认时间是GMT时间上午9点到上午11点。

如果确认已经付款就会把00000000.eky文件进行解密并返回,病毒接收到服务器的返回会在受害计算机上生成用于解密文件的key文件00000000.dky,该文件会在Decrypt流程中使用到。

Decrypt

点击Decrypt后会开启解密流程,解密就是读取从服务器上获取的解密key文件00000000.dky作为密钥,遍历计算机上被加密的文件,进行解密,如下图

 

流程

综上分析,受害者中毒后的赎回过程大致如下

 

首先受害者需要通过Contact us告知病毒作者自己已经付款,这时病毒作者通过受害者发送消息时附加上传的tor key(00000000.res前8个字节)、电脑名、电脑账户名等信息作为key值唯一标识受害者,如果通过受害者发送的消息(如比特币转账记录等)确认该受害者付过款,会在后台设置一个针对该受害者的开关,标识该受害者可以获取解密key文件。

受害者等待一段时间后点击Check Payment,这时病毒会上传受害者的tor key、电脑名、电脑账户名、比特币转账地址等询问服务器该受害者是否被确认已经付款,然后病毒会上传受害者的一个带有被加密过的解密key文件(00000000.eky)到服务端,服务端如果确认受害者已经付款会把上传上来的key文件解密,并返还给受害者(00000000.dky),然后提示可以解密。

受害者点击Decrypt按钮进行解密,解密程序会读取本地已经从服务端获取的受害者解密key文件,对受害者机器上被加密的文件进行解密。

问题

赎回问题的关键来了:

因为比特币钱包是匿名的,而比特币的转账记录又是公开的,如果直接把比特币转账给了黑客,那么只能祈祷当你联系上他时,能够用语言来证明那钱是你转过去的。

如果提前联系黑客呢?这个我们已经尝试好多天与黑客通过Contact us取得联系,音信全无。

结合上述信息来看,通过支付赎回的希望是比较小的。

黑吃黑

事情还没有结束,经过对Wannacry病毒的发展历程的研究,发现了“黑吃黑”的现象,”冒牌黑客”通过修改“原版Wannacry”比特币钱包地址,做出了“改收钱地址版Wannacry”重新进行攻击。如其中一个“冒牌Wannacry”就将收款地址修改为了18ucAGbkgCkU61F6yPMD19dZRUBBHyDGRV,如图

经过对这个地址的监控,发现已有受害者向该地址转账

根据以上分析,这位转账受害者的文件是不可能赎回了,因为他的付款对象也不知道怎么赎回受害者的文件。

用互联网思维来开发客户端软件——项目开发小结

随着智能手机、平板电脑的快速发展,台式电脑在个人用户那里已经没落了,但是台式电脑仍然是企业用户工作中的主要工具,且具有不可替代的作用。客户端软件在企业级用户那里有着不可替代的作用,结合时代发展,我们应以互联网思维来做好企业级应用客户端软件?研发快速迭代、快速试错,把大功能拆分成小功能,分阶段实现,追求微创新。

通常企业级应用的客户端,就是企业管理应用系统,一般分为BS与CS两种架构,CS架构要求在用户的电脑上装上客户端与数据库,或者数据库安装在数据库服务器上。这种方式我们经常会碰到一些问题,比如用户的数据库坏,要求服务商帮助进行恢复;用户说我的数据无法保存到数据库中了,你们来看一下,这样就要派出人力到现场进行问题诊断,或者简单问题使用远程维护的方式,不管哪种方式,一旦用户的数量超过了一定的量,那么公司的运维成本就上去了。那么有没有一种方式,改变这种情况呢?云服务风起云升,云数据库的兴起,宽带速率的大幅度的提升,宽带价格的不断降低。让我看到了一种解决方式。这次公司开发的新项目中,力主采用数据库放在云端,客户端通过服务端的Rest Ful接口去云端访问数据,然后加载到本地,用户进行业务操作。

说起互联网,大家一个反应便会想到网站,例网易、新浪、淘宝、京东。大家想必也知道网站与客户端软件各有优劣吧,比如:网站可以运行在任何设备的浏览器上,不需要用户安装,网站有更新了,也不需要用户去升级,只要刷新一下浏览器就可以了,能在各种终端(平板电脑,智能手机,台式电脑等)保持统一的用户体验(当然需要有非常好的前端工程师);而相比之下,安装在台式电脑上的客户端软件会运行得更快,并且能够充分利用本地资源为用户带来更多的功能、更方便的操作。BS与CS各有优劣,那么如何能把两者进行一些融合呢,让客户端软件具有一些BS架构的优点呢。我试着把一些互联网的优点融合进了此次的客户端软件中。

项目介绍

这是一个很大的项目,企业级用户数在1000以上,业务多而且复杂。我做为项目的客户端负责人参与系统需求分析至测试和部署的整个过程。负责沟通需求,建立客户端开发团队,确定系统架构风格和技术实现方案。由于项目开发资源(比如时间、人力)紧张,项目的业务逻辑复杂,项目组对业务并不熟悉,难以在一开始预估将所有需求开发完成的时间。因此,在开发模型选择上,采用螺旋式增量开发。

在开发技术的选择上,由于本公司以往开发中,客户端都是使用微软的开发技术,服务端使用的是Java。 所以此次的项目还是采用微软技术+java技术结合。

整个系统部署共有12台服务器:四台前置机用于运行REST服务+前台管理系统+MQ+报文生成;四台Web服务器Linux + Weblogic 11, 分别运行后台管理系统+MQ+报文处理;四台数据库服务器 Linux + Oracle 12C;经过试运行,于10月份投入正式使用。目前系统状况良好,经运行评估,实现了全部必须功能,性能、安全性等质量均达到了原定设计要求。目前系统正在根据业务需求,做二次开发中。

 

快速迭代开发、快速试错

这次我们对客户端的开发采用了Scrum敏捷开发流程——两周一次迭代,每两周发布一个版本。我们称之为“小步快进”——把用户需求拆分,分阶段实现,先让用户看到我们的工作在不断的推进。比较一下传统的软件开发模式:先制定一份详尽冗长的详细设计文档、项目任务计划,然后是少则1、2个月,多则是5、6个月甚至更久的开发周期,再加上一个较长的稳定期来修复足够多的bug,然后再给用户布署。

那么如何快速试错呢?这就要需要靠数据说话了!网站是可以很方便地收集到相关数据:用户在网站上停留了多久,点了什么网页,在网页上点了什么按钮,用户使用的是什么浏览器,同时有多少人在线,访问的峰值出现在什么时间段,等等。此次我们在客户端的一些主要操作都是要调用服务端REST接口进行操作的,我们在服务端加入了一些收集信息的代码,同时在客户端中也加入了类似的收集信息的代码,不断的收集我们开发的客户端软件中出现的BUG,让我们对客户端软件的性能以及用户行为了如指掌。我们就能知道用户使用客户端时哪些查询比较慢,哪些操作是不合理的需要改进等信息。每次我们做了一些改进或是增加了新功能之后,我们都会先在小范围内给用户更新,然后在后台观察各种统计数据,同时也会派人去用户那里收集用户的使用反馈。以此来帮助我们决定是否应该继续完善这个功能。

如何解决版本碎片化问题?

大家如果有过客户端软件运维的经历,那么肯定会知道客户端软件到了用户那里,版本控制就是一个非常麻烦的事情了,在用户那里会有很多版本,这个用户的版本可能是2.1,那个用户的版本可能是2.2。如果版本更新比较频繁的话,特别是项目进行运维初期,我们每两周就对外发布一个版本,那么用户那里的版本就更加不可控了。这次我们在客户端中加入了强制更新机制,一旦在服务器端设置了这个参数之后,就可通过软件自带的升级机制把最新版本的客户端送到用户手上。

在功能实现方面,我们时刻保持着一种意识:尽量不把业务逻辑在客户端里写死。否则的话,一旦业务逻辑有变,我们必须修改客户端的代码,然后再做强制升级,一来周期比较长,二来万一有什么BUG就会影响用户使用,就必须不得不立即再次更新一个版本,同时通知用户更新,结果就比较被动了。举一个用户提交数据的例子吧。在客户端,当用户对单证数据进行了变更,提交数据的时候,要判断一下是否有变更?具体的业务逻辑是:如果用户对当前单证的数据进行了修改,则保存数据,调用保存接口;如果用户对当前单证数据没有做变更,则不用保存到数据库,同时给出提示。如果是以往的CS架构,这样做多少也会有点问题,因为存在并发的问题,更何况是访问的是云端数据。一些经验欠缺的开发人员 会把上述逻辑直接实现在客户端软件里。遗憾的是,这样做无法解决并发的问题,并发情况下那会死的很惨的!更灵活的实现方式应该是客户端只要把用户的单证数据做为参数传给保存接口,而具体的业务逻辑实现则由服务器端来实现。

当然,上面只是一个很小的例子。为了在客户端里获得足够的灵活性(不通过发布新版本就能满足业务需求),我们给很多功能加上了云端配置。只要我们发现某些功能的用户使用上有问题,比如查询超时了,我们就可以随时都可以调整控制参数,甚至可以控制用户每分钟的请求数。我们始终牢记,我们在做的不是一个单纯的、孤立的客户端软件——我们提供的是一种互联网服务,我们提供的是云端功能。

 

为什么采用REST做为数据访问接口

我们采用REST服务方式来实现客户端与云端的交互,是因为考虑到项目开发的两个因素:简单和灵活。

REST (Representation State Transfer) 描述了一个架构样式的网络系统,比如 web 应用程序。它首次出现在 2000 年 Roy Fielding 的博士论文中,他是 HTTP 规范的主要编写者之一。REST 指的是一组架构约束条件和原则。满足这些约束条件和原则的应用程序或设计就是 RESTful。

使用REST做为业务逻辑接口是因为,从客户端到服务器的每个请求都必须包含理解请求所必需的信息。如果服务器在请求之间的任何时间点重启,客户端不会得到通知。此外,无状态请求可以由任何可用服务器回答,这十分适合云计算之类的环境。客户端可以缓存数据以改进性能。

在服务器端,应用程序状态和功能可以分为各种资源。资源是一个有趣的概念实体,它向客户端公开。资源的例子有:应用程序对象、数据库记录、算法等等。每个资源都使用 URI (Universal Resource Identifier) 得到一个惟一的地址。客户端使用的是标准的 HTTP协议进行资源访问,同时还可以使用标准的HTTP方法,比如 GET、PUT、POST 和 DELETE。

REST的一个重要原则是系统分层,这表示组件无法了解它与之交互的中间层以外的组件。通过将系统的某些功能限制在某一层,由此可以限制整个系统的复杂性,促进了底层的独立性。

当 REST 架构的约束条件作为一个整体应用时,将生成一个可以扩展到大量客户端的应用程序。它还降低了客户端和服务器之间的交互延迟。统一界面简化了整个系统架构,改进了子系统之间交互的可见性。REST 简化了客户端和服务器的实现。

REST架构风格可以为开发者带来三方面的利益:

  • 简单性

采用REST架构风格,对于开发、测试、运维人员来说,都会更简单。可以充分利用大量HTTP服务器端和客户端开发库、功能测试/性能测试工具、HTTP缓存、HTTP代理服务器、防火墙。这些开发库和基础设施早已成为了日常用品,不需要昂贵小型机、大型机等硬件,使用增加平常使用的便宜的PC服务器,就能解决大多数可伸缩性方面的问题。

  • 可伸缩性

充分利用好通信链各个位置的HTTP缓存组件,可以带来更好的可伸缩性。其实很多时候,在客户端做性能优化,产生的效果不亚于仅仅在服务器端做性能优化,但是HTTP协议层面的缓存常常被一些资深的架构师完全忽略掉。

  • 松耦合

统一接口+超文本驱动,带来了最大限度的松耦合。允许服务器端和客户端程序在很大范围内,相对独立地进行开发,并行开发。对于设计面向企业内网的API来说, 松耦合并不是一个很重要的设计关注点。但是对于设计面向互联网的API来说,松耦合变成了一个必选项,不仅在设计时应该关注,而且应该放在最优先位置。

REST服务具有非常出色地灵活性,同时方便用浏览器和 firebug等工具进行测试。我们在项目中,并没有将REST服务单纯视为一串地址的响应,基于HTTP协议,可以最大地利用HTTP协议的语义特性。如数据的增删改查操作对应不同Http Method(Put/Delete/Update/Get)。用户可以用相同访问URI,根据需要,通过在请求头中设置不同的 Accept-Type,获取不同形式的数据结果,比如JSON(用于Ajax)或XML(用于后台)。

REST服务请求由于不需要构造SOAP消息,开销更小。 REST服务可以利用高速缓存控制头,从而减少带宽的需求,从而REST可以改善响应时间和改进用户体验。
REST的每个请求都是独立的。一旦被调用,服务器不保留任何会话,这样就可以更具响应性。通过减少事件后通讯状态的维护工作,提高了服务器的可扩展性。

在此系统开发过程中,也遇到了一些问题:

一、安全性方案。特别是指Restful Api的访问控制方法。REST既可以被服务器端调用又能被客户端调用,所以一开始就要明确地区分用户访问权限和系统访问权限,区分Web页面权限和REST API接口权限。但是在开发过程中经常会混为一谈,今后要加强设计阶段这方面的文档和评估工作。

二、服务接口规范性。REST服务基于URI地址访问,URI不仅仅指明了被标识资源所在的位置,而且通过这个URI可以直接获取目标资源。REST服务接口的每个操作都基于一个URI模板。在实际业务中,功能类似的操作被做成多个重载,随之重载的增多,URI模板如何约定,如何扩展便成为一个规范性问题。开始时,对此未予以足够重视,REST服务接口由不同的人来进行开发,以致于一些REST服务接口定义上产生了混乱,影响了理解和正确使用。后来,又额外花费时间定义了操作URI的规范。通过此次的项目让我知道了应该从设计时就应该全面考虑URI模板的语义扩展方式。

三、由于服务端使用的是Spring与Hibernate这些JAVA的第三方组件,所以造成了一个问题,效率问题,一旦数据量稍微大一点,就会出现问题。我仔细研究了一下服务端工程师写的JAVA程序,发现原来他们的写法很成问题,我不知道这是不是JAVA使用Hibernate就是这样使用的。我举个例子:

表结构与要显示的结果如下图。

 

一般我们,应该使用SQL语句,使用SQL的(inner join 、left join、right join)三种中的一种,把三个表关联起来,一条SQL语句,把结果查询出来。

服务端的实际写法却是,先查询了“单证明细表”,然后循环去查询货物信息表,得到品名,查询企业信息表,得到名称。也就是说,由一条SQL语句,变成了

明细数量*2条SQL语句,最后,造成了很大的性能瓶颈。服务端的负责人最后为了达到性能上的指标,使用了内存数据库,来解决这个问题。

抓取数据可能会吃官司?请看好你家的爬虫!

历时两年的微博与脉脉之争终于有了结果:法院认定脉脉非法抓取、使用微博用户信息行为构成不正当竞争,一审判决脉脉停止不正当竞争行为,并赔偿原告经济损失等220余万元。两年前我有关注到微博与脉脉的数据之争,这在口水战每天都发生的互联网圈本来不算什么大事。但这次法院判决结果,还是挺出人意料的。毫不夸张地说,这一事件给互联网公司敲响了关于用户数据保护的警钟。

一个常规的数据抓取纠纷

先简单说一下微博和脉脉之争的来龙去脉。

2014年8月公开闹掰:微博宣布停止脉脉使用的微博开放平台所有接口,理由是“脉脉通过恶意抓取行为获得并使用了未经微博用户授权的档案数据,违反微博开放平台的开发者协议”。与此同时,脉脉宣布终止支持微博登录,并通过一些邮件截图曝光微博此举,是因其投资脉脉不成,索要脉脉用户关系数据受阻后的报复。就像所有口水战一样,双方各执一词、真相扑朔迷离。

2015年3月对簿公堂:微博主体公司于2015年3月将脉脉主体公司告上法庭,微博脉脉之争升级。

微博起诉理由主要有脉脉非法获取和使用微博信息,商业诋毁等。

在用户微博登录脉脉并上传个人通讯录之后,大量非脉脉用户的微博头条、昵称、职业、教育等信息出现在脉脉上,这些信息并不在微博OPEN API之中,并且在微博停止脉脉所有接口权限之后,脉脉依然进行了相关数据抓取,微博认为脉脉通过非法手段获取信息。除此之外,微博认为在双方“闹掰”之后脉脉发表的公开言论对微博商誉构成了诋毁,脉脉采取了类似于微博加V认证的机制和界面设计,构成不正当竞争。

法院认定,脉脉绕过OPEN API抓取数据的行为,危害到微博用户信息安全,损害了微博合法竞争利益,对其构成不正当竞争,商业诋毁成立,判决脉脉停止不正当竞争行为,并赔偿原告经济损失等220余万元。

类似诉讼在互联网行业屡见不鲜。

2013年,百度因奇虎360违背Robots协议抓取复制百科等内容构成不正当竞争,起诉后者并索赔1亿元。

2016年2月,因认为百度视频通过抓取播放窗口的方式,嵌套乐视网视频资源到百度视频客户端,屏蔽了乐视网网页、网址、广告,造成公众混淆,构成不正当竞争,乐视起诉百度并索赔100万元。

2016年4月,大众点评诉百度旗下的百度地图及百度知道大量复制其用户点评等信息,构成不正当竞争,提出9000万元索赔要求。

这些案例均是某平台因内容被抓取起诉抓取方,在数据为核心资产之一的互联网产业,“数据纠纷”只会越来越多。

平台用户数据受法律保护

从法院一审的判决逻辑来看,是否保护用户信息已成数据纠纷中的法律准绳。

海淀法院在“世界知识产权日”公开宣判这一案件,或许不是巧合。其明确表示,

“大数据时代,保护用户信息是衡量经营者行为正当性的重要依据,也是反不正当竞争法意义上尊重消费者权益的重要内容。”

这表明,用户权益被摆在最优先位置。

在“人肉”这类网络暴力频发、用户资料屡屡泄露的大环境下,这一判决具有示范意义。平台在业务设计上必须充分考虑用户信息保护,确保用户信息不被滥用,隐私数据不遭泄露,同时确保用户对个人信息的使用有知情权。

在保护用户利益之后,才是平台利益。

值得注意的是,用户信息与用户数据并不是一回事,比如你在微信公众账号发的文章,算是用户数据,但你个人微信昵称、头像这些资料,才算是用户信息。但究竟哪些属于用户隐私则很难说,你上传到平台的照片肯定是隐私数据,但你发的公开微博就不一定了。那么,不具备“个人隐私”属性的数据是否受法律保护呢?如果有人绕过接口,抓取用户发的微博而不是个人信息,会有不同的结果吗?

这里有一个案例:百度起诉360违反Robots协议抓取知道、百科等数据的纠纷就是这样的情况,法院尊重Robots协议和平台对UGC数据的权益,360被判赔偿百度70万元。就是说,UGC内容的创建者是谁并不重要,搭建平台网站投入运营、技术和人力成本,拥有对数据的使用权和分发权。如果第三方网站违背意愿进行抓取,就可能被判为不正当竞争。

数据是互联网公司的核心资产,不论是个人信息还是UGC数据(微博、文章、点评等),所有这些平台数据都将受到法律保护,平台对这些数据拥有所有权、使用权和分发权。

互联网公司应提防数据纠纷

互联网公司想要利用别家平台的数据时,必须遵循对方的公共API协议,或Robots爬虫协议,抑或通过正式协议合作。数据受法律保护。互联网公司不能违背某平台意愿抓取其数据——在技术上或许并不难,可通过爬虫等手段绕过限制,实现数据抓取,但这样做很可能会吃官司,并且败诉几率相当高。

因为数据抓取纠纷而对簿公堂的案例还不算多,但数据抓取行为在互联网行业却很常见,比如许多平台都能看到豆瓣电影评分数据,再比如一些导购网站聚合了电商平台的评论,还有平台将微信公众账号所有文章都聚集起来…这些行为理论上来说都有数据纠纷的风险,如果你做得不够大平台一般也没这个精力理你,但万一你某天做到了呢?况且,很多大公司也这样干。

对于数据的获取和使用,不再是一个技术问题、商业问题、道德问题,而是一个法律问题,所以,请看好你家的爬虫。

卖给 BAT 要趁早

2014 年两会,马化腾说自己腰疼,请假缺席。结果没过一周,他跟刘强东以及一帮腾讯高管吃饭的照片就传遍了社交网络,再过两天腾讯投资京东的事情就官宣了。有人调侃,“马化腾好大的胆子,为了投资京东连党都敢骗!”。

那时候距离京东上市只有两个多月了。

那个饭局上的照片,张小龙虽然位置在左手最靠边站着,但是他是刘强东最惦记的人。因为京东的移动端的表现一直是刘强东的心病,而微信正好有药。所以就算张小龙平时深居简出不喜交际,马化腾也要把他带到这个饭桌上,好让刘强东放心。

而一年前马化腾跟滴滴谈B轮投资的时候,阿里出身的程维一直在犹豫。马化腾价也加了,投票权也不要了,程维还不松口,于是马化腾拿出手机打开微信比划,说这里、这里,这里,这几个位置都可以给滴滴当入口,如果张小龙不反对的话。

不过传说等到58同城去跟马化腾要微信入口的时候,马化腾就没那么爽快了,说这事儿光我说了不算,得微信的同学说了算。所以姚劲波他们做了好几十页 PPT,跑到广州找微信团队 pitch,讲得口干舌燥,终于给了一个58到家入口。

你看,到最后所有人都在争夺微信上一个小格子时,马化腾的态度,可以区分出你未来究竟是千亿美元、百亿美元还是十亿美元的公司。

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App Annie 今年3 月 iOS 中国区发行商收入 top 10 里,腾讯第一、网易第二。剩下的完美、三七互娱和吉比特都是 A 股公司;B 站、乐元素(腾讯是乐元素投资方A-Fund的LP)都有腾讯背景。

互联网行业的马太效应是个老命题了。但年前阴阳师、年后王者荣耀的现象级爆发,“人们又回想起一度被腾讯支配的恐惧”。

2015 年腾讯和网易吃下手游市场 60% 左右的份额,已经很高了;仅过一年,又涨到 70%。

几年前大家刚开始做手游的时候,曾经有过一些公司,被寄予厚望,希望打破端游时代的寡头格局。2013 年创业家传媒评选年度十大创业家时,就把王峰和陈昊芝都算上了。

一个是从金山到蓝港,摸爬滚打十年,刚做出来月流水半个亿的《王者之剑》,被媒体冠以“小雷军”的标签;一个是刚接触游戏,就凭空变出来一家中国最赚钱的手游公司,三年间营收每年都翻六七倍,旗下的游戏引擎还被全国六七成手游 CP 使用着。

最后陈昊芝入选了,榜上还有姚劲波、陈小川、庄辰超、俞永福和贾跃亭。第二年再评,王峰也入选了。

那时候移动端流量还便宜,游戏设备的革命才刚开始,于是遍地“手游英雄”。

邢山虎离开金山后第一次创业把十年积蓄全部赔光,后面两次也没赚什么大钱。但《我叫MT》刚上线半年,乐动卓越就估值 10 个亿了。龙图的王彦当初在北京看到《刀塔传奇》的 demo,飞到上海找王信文签了发行,一年后莉莉丝估值 50 亿、龙图差点作价 96 亿借壳上市。

二级市场对游戏概念趋之若鹜,手腕儿强的手游公司直接借壳上了 A 股。游族借壳“梅花伞”的时候溢价是 33 倍,这家总资产 1 亿的伞业公司后来逐渐套现了 11 个亿。

手游行业集体是膨胀的。2013 年,华兴的黄胜利到陈昊芝的办公室坐,一看,说“昊芝你是我见过屌丝CEO里面办公室最大、用的东西最贵的人”。第二年触控在望京 SOHO 租了 24000 平方米的办公室,人员一年里扩张近十倍。亚马逊一度为触控的手游引擎开出了超过6亿美元的收购价格,当然踌躇满志的陈昊芝拒绝了。

2013 年王峰也拒绝了 A 股的朗玛信息出价 16 个亿的收购邀约,第二年带着公司去了香港上市。IPO 前一天晚上,他拿到了斧子团队研发了几个月的第一版样稿。这个游戏机承载着他游戏跨到“网络迪士尼”的野心。

你看这软件、硬件、互联网,王峰真的是要做“小雷军”了。

但是拐点来的很快。斧子的成绩很差,去年 5 月开完发布会,暑假都没过完就没了声响。坊间传闻卖了不到 1000 台,官网 banner 到现在还放的是双十一的促销海报。王峰很是后悔,自己亏了这么多钱不说,还把冯鑫的上千万美元都搭上了。

2014 年,陈昊芝不满意华尔街把触控的引擎业务当成负资产、只给出不到 10 倍的市盈率,叫停了赴美上市。

这一停直到今天。触控分拆后广告业务和韩国子公司发展都不错,但主体业务的上市仍无无望。据说大部分办公室已经转租了出去。

2

王珂和王峰一样,都是雷军系的出身。

2011 年他接受了雷军的建议和投资,从厦门跑到北京来组团队做移动电商。他去百度挖技术,开口就是“雷军想跟你见一面,派我们先来跟你聊一聊”。有一次王珂肺炎,挖一个人从下午聊到晚上 8 点才去看病,雷军过来顶班,接着跟那人聊到 12 点,最后拿下了。

口袋购物早期的流量爆发一定要感谢雷军,2014年正值巅峰的小米,在自己出场的每一台手机上都预装了口袋购物。包括C轮豪掷一亿美元的投资人老虎,也是最早雷军介绍过去的,因为雷军在仙桃中学的同学陈小红,正是前老虎基金在中国的负责人。

陈欧和王珂算是那波移动电商创业者里光环最大的两个。到了 2014 年,腾讯投资京东,京东和阿里接连上市,整个行业一下子非常热闹。

5 月,聚美优品纽交所上市,陈欧成为中国最年轻赴美上市 CEO。那年福布斯 40 under 40 排行榜,把陈欧列到第六,正好在李明远和王兴前面。

唯品会在那年 4 月公布第一季度财报,收入大超预期,股价爆涨,一下子超越 360 成为了中国第四大互联网上市公司。

王珂的口袋购物也在那年阿里巴巴 IPO 之后,成功搞定了腾讯领投 3.5 个亿的 C 轮,估值 15 个亿。白鸦的口袋通因为名字相似,老被冯大辉们调侃,但那年也拿了融资,还把名字改成了“有赞”。

2014 年天猫国际上线之后的一个月,小红书拿到了 A 轮。之后跨境电商开始刮起了腥风血雨,蜜芽宝贝、蜜淘 B 轮各自拿了两三千万美金,14 年底蜜芽宝贝又拿了 6000 万的 C 轮。洋码头随后公布了 B 轮 1 个亿。

那阵子还是美丽说和蘑菇街打架烧钱最厉害的时候。13 年底就有传言阿里要收编蘑菇街,因为在美丽说 D 轮时没抢过腾讯。两家估值开始水涨船高,各自搞定上亿美金融资,直到 14 年过完之前局势还很不明朗。

但过完 2015,垂直电商全都安分了。

唯品会的股价从 15 年中到年底,被腰斩一半;聚美当初 22 块钱 IPO,今年要以 7 块钱私有化。蜜淘已经没了,48新政之后跨境电商逐渐开始了倒闭潮。美丽说和蘑菇街合并之后,一年来裁员、被收购的绯闻就没有断过。

口袋购物在砸下春晚广告后不久,遭遇了老虎基金撤资的风波。

不过像微店和有赞这种产品,抓住人们在微信上开店的需求,总体过得还不错。口袋购物的微店有腾讯的投资加持,自不必说。白鸦的有赞上个月成功在香港借壳上市了,但是 41 亿港币的价格,也没有两年前口袋购物曾经放出的20亿美元、65亿美元估值那么癫狂了。

2014年当然是很多互联网公司的好时候,很多人的估值,很多人的故事,回不到那个时候了。

3

如果你列一个最想回到2014年的创业者名单,周航一定能入围前三。现在周航和自己的两位合伙人已经彻底同自己创办的易到用车斩断了一切关系,他们从去年六月就已经实际淡出了易到用车的管理层。

周航从 2015 年下半年开始,一直到最近去参加湖畔大学,每次出来演讲、做公关,主题几乎都是反思。频率之高甚至给人一种祥林嫂的感觉。虽然他始终没有亲口说过“后悔”两个字,但是他承认,2014 年做 C 轮的时候,他们有机会拿很多钱,“应该说有机会拿到非上市融资里面最大的钱,但我们最后没要”。

易到最值钱的时候,就是 2014 年,滴滴和快的合并之前。坊间传言百度投资 Uber 之前,本来想投的是易到,但新政下来之后临时转换了标的。

虽然小巨头的创始人还在一遍一遍向员工们洗脑我们是下一个 BAT,但是 2014 年的事情应该教育了很多人,当你的公司正好处在 BAT 军备竞赛的战场上时,你的公司才是最值钱的。

2010 年傅盛的可牛和金山顺利合并安全,还引入了腾讯投资,也就是一场“3Q 大战”的事。2014 年阿里用破纪录的“超过两个91的价格”拿下 UC,就是UC成功顶住腾讯浏览器在移动端的进攻,而阿里巴巴立志要拿下微信以外市场上所有能买到的流量来源。

包括后来,滴滴快的打,美丽说蘑菇街打,大众点评美团饿了么打,摩拜ofo打,最后都是 BAT 在打。打到哪里,哪里就冒出来一串独角兽。

在互联网的马太效应愈演愈烈的时候,是 BAT ,而不是别的什么掌握着中国互联网核心资产的定价权。

小晚写互联网大并购的那篇文章是这个结论最好的一个例证。里面讲滴滴、快的合并案最紧张的时候,双方在隔壁两个房间里互相给阿里和腾讯的最高层打电话,包凡说,

“ BAT 像天上的神仙,看着人间在打架”。

很多人觉得卖给 BAT 就丧失了独立发展的机会,实际上卖给 BAT 才是保留了独立发展的火种。因为只有在拥有现金奶牛的前提下,大公司才愿意给新业务更多机会。而你一旦错失了卖给 BAT 的机会,只能退而求此次卖给还处在盈亏平衡线上挣扎的第二梯队,后者不是图你能挣钱的业务就是图你能打仗的团队。

像乐视这种公司,可能就是图的是收购你这个消息带来的利好,炒一把股价就算了。钱都不一定给你。

只能说周航之前的创业经历太顺了,让他在做易到的时候一直伴随着天真蓝的BGM。甚至到公司卖给乐视的时候,他还幻想这个浑身上下每一个毛孔对现金都充满渴望的“生态”会善待自己已经在竞争中出局的公司,给予独立发展的机会。

结果是乐视的投资款只到账了30%,易到用车就以亏本的价格吸收了大量的预存款,然后以抵押贷款的形式给乐视的生态贡献了13亿贷款,给自己留了1个亿。

在这一点上,见证了中国互联网 20 年的王小川,在搜狐最落魄的时候需要自己给办公室擦桌子的王小川就不知道高到哪里去了。

当年 Google 退出中国之后,搜狗一下变成了搜索第二名。一直对搜索心心念念的周鸿祎想要,找到张朝阳问价,结果王小川悄悄跑到杭州找阿里要了笔钱,这个时候估值 1.5 个亿美金。

两年后阿里以 2.3 亿美元的价格退出,马上大家又围上来抢。周鸿祎说雷军给的估值是 7 亿美金,搜狗直接给 pass 了。张朝阳一开始偏向 360,但是王小川死活不干,担心周鸿祎会把搜狗掏空,就只要腾讯的钱。

最后甚至一些信息管道向老周放出话来,就算张朝阳把搜狗卖给你,王小川也会带着团队拿腾讯、百度、金山的1亿美元出来创业。

所以你看,有的时候这个互联网公司真的像一个国家一样,你看它好不好,就看清华毕业的人往不往那里跑。

12年网站估值近300亿 为何却在巅峰的时候宣布隐退

他创办了全球第一家独立的第三方消费点评网站,从一本不起眼的小书到今天估值近300亿的网站,他用了12年。此后,却在最巅峰的时候却悄然隐退,他就是大众点评的创始人张涛。

1972年,张涛出生于上海。小时候,张涛最大理想就是干个体户,因为他看着隔壁老王在小区门口支一个水果摊,每天优哉游哉的挺舒服,不过后来还是选择相信了妈妈“知识改变命运,外面的世界更精彩。”

1990年6月,张涛高中毕业后,决定出国读书。那年夏天他每天忙着准备材料递交留学申请,不过,不知道是大学要求太高,还是自己运气不好,申请了美国十几所东部、西部的大学,都是石沉大海。

此后的4年中,张涛一边兼职打工一边继续申请。有一次,张涛参加高中同学聚会,有个同学问他,“听说你已经工作了,找个兼职难不难?”张涛胸部拍得咚咚响“包在我身上!”

一个星期,张涛还真帮同学找到了一个做收银的兼职,此后的2个月,他又陆续帮十几个同学找到兼职工作。一看有利可图,张涛索性做起了中介,帮学生介绍兼职,从中收取佣金。

4年后的1994年,可算有一家识货的——美国德堡大学录取了张涛。

到了印第安纳州,上学没把张涛难倒,吃饭问题可把他难住了。打小吃惯了上海菜,张涛根本吃不惯洋餐。一天三顿面包、快餐下来,他要往厕所跑十几趟,才过了1个月就瘦了15斤。

1994年圣诞节前夕的一天,张涛准备去超市囤几瓶老干妈,好拌米饭,在楼下遇到上海老乡“怎么瘦成这样?”

听了张涛的抱怨后,老乡一把拉住他“跟我走,带你去个好地方。”七拐八拐到了格林卡斯尔西北角一家不显眼的中餐馆,松江鲈鱼、白斩鸡、两盘小炒,张涛一口气吃了三大碗米饭“来美国一个月第一次吃饱饭”。

此后,张涛每天宁愿骑车一小时,也要去那家中餐馆,一来二去的跟老板混熟了。有一次无意中得知餐厅人手不够,张涛就自告奋勇地说要去店里做兼职。

半年后,有一次张涛在前台收银,偶然发现了一本名为《ZAGAT SURVEY》(《查氏餐馆评鉴》)的小册子,翻开一看发现书中有很多中餐馆的信息,每个菜式都配有详尽的点评。

就照着这本书的描述,张涛找到附近的几家中餐馆试吃了一下,味道果然都不错。此后,每次不知道吃什么,就把小册子拿出来,头疼的吃饭问题就这么解决了。

1997年,张涛从德堡大学计算机本科毕业后,在一家IT公司工作了5年,此后结婚生子,又在宾夕法尼亚大学拿下了电讯及网络工程硕士。

2002年,国内的互联网公司走出寒冬,三大门户露出盈利的苗头,百度、阿里走出低谷。在美国呆十年的张涛心痒痒,2003年元旦一过,他就踏上了回国的飞机。

回国后的第一件事就是带着新加坡的太太去尝几道地道上海菜,不过张涛在城隍庙转了几圈,发现早已物是人非,十几年前的餐馆早不见了,同学介绍了几家又不满意。

张涛开始想念美国的《ZAGAT SURVEY》“为什么不搞一个中国的餐馆品鉴呢?”张涛的脑海里突然蹦出了这样一个念头“腾讯连接人与人,阿里连接人与商品,就人与服务这块没有涉及”张涛觉得机会来了。

真下手做,才知道要完成一本中国版的餐饮指南可没那么容易,不只是靠调查问卷就能搞定,很多地方需要张涛亲自一家一家去吃,“效率实在太低了”。

张涛就决定弄个网站,他找来了几个高中同学,花了800元租了一个地下室开始折腾。

一个域名,一个服务器,一个人,忙活了三个月,2003年4月,名为“大众点评”的网站就此诞生。网站的运营模式完全参照美国的《ZAGAT SURVEY》,运用第三方的评论,针对餐馆进行点评,给其他消费者一些参考和建议。

网站建好了,没流量怎么办?最刚开始,张涛就杀熟,给自己的亲戚打电话,让他们到餐馆用餐后上网站上写评论。然后就是朋友,谁写的好,张涛还搞点小恩小惠,发个一块八毛的红包。别说,还真管用,三个月后,网站上就有一千多条点评,关键是真实。

2004年1月,美国版的大众点评Yelp诞生,更加坚定了张涛的信心。不过,当时的大众点评流量迟迟上不去,一天就100多个访问量。

春节过后,张涛全家到东方明珠下面的一家饭店吃饭,他发现店里搞了一个新业务“办理会员卡可享受九折优惠”。张涛来了灵感“干嘛不稿积分卡业务呢?”

一个星期后,积分卡就推出来了。会员凭积分卡到合作餐馆用餐时,能享受折扣优惠并获得积分,积分可以折算成现金、礼品。大众点评再向合作的餐馆收取佣金。

积分开非常有效,到了2004年底,大众点评已经在上海有一定影响力,张涛马上决定把这种模式复制到了北京、杭州、南京等一线大城市。同时,他把网友的评论整理在一起,出版了一本名为《餐馆指南》的书,每本售价19.8元。结果指南大受欢迎,一年下来,光是上海地区的发行量就达到了10万本。

据说2005年初,刚刚加入红杉中国的沈南鹏去北京中关村附近的一家不起眼的餐馆吃饭。结账时,那个老板说“麻烦您到大众点评上给写个好评,有折扣”“大众点评是什么东东?”沈南鹏马上登陆上去,感觉模式很新颖。回到上海,他马上张涛投了100万美元。

有了大佬支持,张涛腰杆就硬了。此后,大众点评在不到一年的时间里发行了几千万张会员卡,业务量级从每天几十万笔变成了几百万笔。

不过,业务量是上去了,但是网站流量却一点没变化。更糟糕的是,客服还接到了接连不断的投诉电,“刚办卡没几天,那家饭店就倒闭了,你们这不是骗钱吗?”

张涛马上意识到,大众点评的优势在于线上流量,而会员卡业务主要在线下,而且合作的商家很不稳定“”明显和流量脱节”。他果断决定改变策略“废除会员卡业务,把会员卡由线下转移到线上”,随即推出了电子优惠券业务。

电子优惠券一下子就火了!据说,有加上海餐馆推出的电子优惠券,单张下载量居然超过了5万次,至少带来300万元的营业额。

此后,张涛又推出了关键词推广业务。用户搜索“小肥羊、徐家汇”, 就能在一分钟之内获得餐馆的地图、电话和网友点评等详细信息。张涛当然不傻,帮助用户快捷搜索商户信息就能获取佣金!

2007年,智能手机兴起,张涛开始筹划手机客户端的开发。

那年夏天,张涛捕捉到了这样一条新闻:美国的yelp拒绝和Foursquare合作,原因是认为Foursquare的用户很难量化,说白了就是看不上瞧不起Foursquare这样的小公司。

Foursquare是干什么的?一了解,原来是一家基于手机客户端而崛起的签到公司,随后他吃惊地发现Foursquare的签到竟然产生了10亿条的信息量。

“这要是大众点评的用户数该多好!”张涛马上给技术部打去电话,让他在客户端添加签到功能“活跃用户可获得商家提供的优惠”。

随即,大众点评IOS和Android客户端正式上线,半年不到用户就突破了1800万。

2010年大众点评覆盖了全国300多个大中城市70万家商户,每月独立访问用户数突破1600万,积累了消费点评1300多万份,月浏览量超过2亿多。而当时的Yelp因为错过手机客户端,估值一直只有10多亿美元。

2011年一天,副总裁龙伟接到了王兴的电话“美国有个叫Groupon的公司你知不知道,你们会不会做团购?”龙伟坚决地说:“不会”。此时张涛正在为上市做准备。

既然大众点评不做,王兴就做了。2010年3月,王兴成立了美团,做起了团购,日订单量最高达数万单。张涛一下子感受到了前所未有的危机,为了获得更多的市场份额以及资本估值,他打消了上市的念头。

就在这个时候,张涛在点评的后台看到了一个会员的留言:“身边的朋友在使用美团团购之前,都会先在点评上查询商户的价格、品质、服务等信息,看看其他用户的评价才会下单。希望点评也能尽快推出团购。”就是这样一个留言,张涛决定进军团购。

2010年6月大众点评正式推出团购,覆盖餐饮、美容美发、休闲娱乐等多个生活消费领域。此后,大众点评网的团购业务每个月保持两位数增长,覆盖20多个城市。

接下来的这三年,团购之争愈演愈烈,最多的时候有5800家团购网站在竞争。什么窝窝团、拉手网、饿了么、糯米网都在搞团购。

没过多久,百度的李彦宏收购了糯米网,并宣布将投200亿做百度糯米。阿里巴巴紧随其后,投资70亿合并淘点点和蚂蚁金服做新口碑网。

大众点评一边和美团竞争市场份额,一边又要顾及资本大佬的动作,烧钱的规模越来越大,张涛有点撑不住了。

这个时候张涛想到了腾讯的小马哥,之前腾讯就示意入股点评,那时候张涛没有同意。最后在中间人的撮合下,张涛和腾讯在2014年2月达成合作,腾讯持股20%。

2015年6月30日,美团交易额达到 470 亿元,占团购市场份额超过 62%,但在融资上却出了很多花边新闻。张涛看准了这个时机,绕过团购的“团”,悄悄地启动了闪惠。

团购是先付费后消费,而闪惠是先消费后付费。闪惠推出后很多商家给张涛来电,“闪惠太好了,我们都不用服务员去结账了,也不用准备零钱,直接用手机就能付款。”短短7天,大众点评累计的成交额就超过了10亿元,闪惠成交额占约50%,单日最高成绩破1亿元。在闪惠的带领下,大众点评的估值也接近300亿。

然而,2015年10月6日,在黄金周的最后一天,大众点评却突然宣布,和美团合并成立新美大,网友对张涛和同事抱头痛哭的画面唏嘘不已“即便作为一个员工,在一个公司勤勤恳恳的干了12年,离别时都会感到难受不舍。”

其实,早在9月份就有传言,大众点评要和美团合并。有人说餐饮O2O遭遇资本寒冬,没人愿意投资,与美团联姻可以强强联合;也有人说是双方的投资方红杉资本背后的推动。

在大众点评和美团宣布合并后,张涛给内部员工发了一封邮件,邮件表示:“大众点评和美团两个品牌和现有业务将继续保持独立运营,发挥各自的优势,加强战略协同,实现1+1>2的共赢效应。”

1+1究竟能不能大于2?美大合并是不是最好归宿?让未来告诉我们吧。

Google在对抗假冒战争的战争中增加了对全球搜索结果的事实检查

Google正在通过在第三方搜索和新闻结果中引入事实检查,在与互联网上的虚假信息和虚假信息的斗争中取得了进展。

Google is upping the ante in its battle against fake news and false information on the web by introducing fact checks from third parties in its search and news results.

由PolitiFact和Snopes等提供的信息将在使用公司的搜索引擎或查找新闻时使用“Fact Check”标签显示卡片。正如该公司在博客文章中指出的那样,“该片段将显示有关宣称的信息,谁提出声明,以及对该声明的事实检查。”

That information, supplied by the likes of PolitiFact and Snopes, will show up in cards with a ‘Fact Check’ tag when you use the company’s search engine or look up news. As the company noted in a blog post, “the snippet will display information on the claim, who made the claim, and the fact check of that particular claim.”

Google首先在2016年10月份为美国和英国添加了事实检查,并于二月份将其推广到另外几个国家。今天的公告显示,该产品在全球推出。

Google first added fact checks to search back in October 2016 for the US and UK and rolled it out to a few more countries in February. Today’s announcement sees the feature launching across the world.

与以前一样,这些信息不会直接由Google验证;相反,它允许任何人在他们的事实检查页面上使用规定的标记来进行操作。该公司表示:“只有经过算法确定为权威信息来源的出版商才有资格参与。”

As before, the information isn’t verified directly by Google; instead, it allows anyone to get in on the action by using prescribed markup on their fact check pages. “Only publishers that are algorithmically determined to be an authoritative source of information will qualify for inclusion,” the company said.

因此,Google联合Facebook,帮助网络用户辨别虚假故事和真实内容。该公司表示,目前正在与115个事实检查机构合作来源验证数据。希望我们会看到更多这样的举措,以防止虚假信息在网络上的广泛传播。

With that, Google joins Facebook in helping web users discern between bogus stories and truthful content. The company said it’s currently working with 115 fact-checking organizations to source verification data. Hopefully, we’ll see more initiatives like this to help prevent false information from spreading widely across the web.

解密-网络色情-月入千万的暴利之黄网篇

一切从一个"人性需求"开始,在灰产圈子里深入挖掘,最后,,机缘巧合中,结交到一些流量商,竟扣开了一扇数月入百万的黑产大门…

那个再平凡不过的夜里,我一如既往的用电脑做这引流分析。在百度流量指数里面查询可引流的关键字,无意中查到了一个关键字:AV

1.png

在我好奇的驱使之下,我想看看里面到底是什么网站:

2.jpg

搜索到了以上结果。我觉得应该顶多是一些靠着标题来引流的吧。

毕竟这个AV的关键字流量多的时候一天有20W的访问IP。少的时候也有10万8万的。

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我打开进去了以后。。还真的是黄网。。。。。

震惊了,震惊了,居然百度还能直接搜到黄网

我记得很多黄网都是口口相传,百度 也曾经狠狠的打击过黄网

居然还能搜索到。。我这里并不是攻击百度,因为其他搜索引擎一样的可以搜到

只是看你搜索什么关键词了,越下流,越那个的关键词越容易搜到。。

这也给那些做黄网的人一个利用搜索引擎非人工审核的漏洞去发展,

毕竟这里一年几十亿的利润。。几十亿的利润。。。。

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这就勾起了我想暴露一下这些黄网的利润了,

毕竟我们十多年的灰产不是白做的

什么利益链我们都知道。

曝光开始:::

黄网分为真黄网和伪黄网两部分。。

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真黄网:

我以前一个朋友就是做黄网的。。。。买一个国外的空间加域名300块钱起家。

再去网上下一套采集程序。。各种成本加上不到500块钱。便开始起家。

刚开始并不懂百度SEO。也不像刚才我搜AV出来的那几个那么专业

居然能被百度带来一天几十万的流量。。这一天收入差不都就是几万块钱了。

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因为他手上有上百个QQ群。连续发了一周以后,

网站迅速的开始积累人气。一周后每天的日访问IP有1万。。。

这是什么概念?现在我们转行做正规项目,一月花几千块钱广告。

我们的IP一天不超过500.他居然一周就上万IP/天了。这太吓人了。

就是单纯的上点最低级的广告一天都能变现几百上千了。。

但是他不是那样做的,他们也有一个团队。。

主要做了几个业务:

1:出售壮阳延时类的药物,

一天最低有几百个电话咨询他们

一天可成交30单左右,一单赚100块钱。这个一天就纯收入3000块钱了

4.jpg不要小看了这个需求,,有多少男人不是梦寐以求的????

当然他们还换着卖,今天卖壮阳的,,明天就卖充气娃娃。。

5.jpg

2:他还在自己的上面放了一个luo聊的网站。。

那个网站真心就是骗钱。。。就是一段视频。一段视频。外加一个充值接口。。

我现在一直搞不懂为什么那么多人喜欢看直播。。。

不知道是不是因为我们天府之国美女太多的原因。。。

我对直播一点都不感兴趣,但是我有很多网络朋友他们喜欢看

觉得看的特爽,而且不少人还乐于付费。。。

他们那个luo聊网站的收入不多。一天只有2000快起左右

一个人充值10块钱。一天200个人左右的充值付费。。

但是网站放那里,就行了,基本上没什么运营成本。。。

6.jpg

假的假的,各位如果遇到这样的千万别付费。

虽然有不少老司机都知道了,但是还有是很多新手付费。。

这里左上角的那个就是一段视频。右边的字全都是网站自动发的

不行你重复打开几次网页看看。都是一样的。。。。

3:你以为就上面那两种盈利模式???

NO..NO..NO..你太小看了。。他们还不满意,

还要继续压榨你。榨干你的。。。

你想看电影???免费给你看???哪有免费的晚餐

8.jpg7.jpg

你是点确定还是取消。。

我就想问你。。。你是点下载还是点取消??

这多纠结的事情,,,,很多人抱着宁可信其有不可信其无。

再说了需求在那里,怎么都要试一试。对吧。。

这一试,还真能看。。。。他们以前在快播的安装上面绑着ma

你只要安装,就百分百中毒。。。

中一个平局受益是1块钱。。。你算算每天又有2000个左右点击下载。

他们又增加了2000块钱收入了。。。。

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单纯的以上收入加起来。他们一天就能收入6.7千块钱了。

随后他们赶紧过大规模买更好的服务器更好的带宽。。。

当时我们也有和他们合作。。。。一天打2000块钱给他们买流量。

不过。。也正是因为他们这样的盈利模式。

导致他们三个月后被端掉了。。。。

因为他们在国内,,国内你敢做这事?

其实你做了就做了吧。你却暴露了收钱的账号。

因为当时卖商品,包括视频站收款,虽然他们用的是外面买的黑卡

但是钱最终是要取出来的,。。。

三个月后他们被端了。其实也没赚多少。几十万块钱。

人进去了钱都被没收了。。。。。

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现在的黄网盈利模式:

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正因为这些前车之鉴的太多了,所以现在的做黄网的都改变策略了。

别人不那样玩了,那样玩会暴露自己。。。干脆换个玩法。

满屏满屏的菠菜网站。。。。。。

之前我接触过一个专门收菠菜量的。

别人给出的价格是。只要你是真正的流量。

且广告挂的不太多。展示价格是5毛钱一个ip..

5毛钱一个IP。你算算。。。。

刚才的我从百度搜索AV里出来的那个网站。。。

9.jpg

这里有4个广告位。。一个IP就有2块钱。。。

这么算来。以前我那个朋友亏死了。。亏死了。。

他一天才盈利6.7千块钱。。别人这一万IP一天就能盈利2万块钱。。

这是什么概念。。。。。。。。

为什么别人搞菠菜的给的起那么多钱?

我们曾经也给一些老板做过菠菜程序。。。

明给你说吧。现在个人信息有多牛逼你知道么?

注册的时候要你输入自己的电话号码,身份证。银行卡。

为什么要求那样?菠菜网站说的是为了方便你提现资金。

其实是给你挖了一个坑。。通过你输入的信息

别人可以通过非法途径查出你的家当。。。

如果你是企业主,官员,就会放长线钓大鱼

让你刚开始赢,赢,赢,人都是贪婪的。

鱼儿上钩了就好吃你了。。。。

如果你是学生???

放心你第一次充值一定会给你全部吃光。。

别问我为什么知道???????

这也是那些搞博彩的敢大肆投入资金的原因。。

我曝光了这些内幕你还敢去赌博么??????

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假黄网盈利模式:

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真的说完了说说假的?

假的就是利用一些小白找不到真的黄网

心慌,但是又想满足需求,而进行的欺骗性行为。

为什么说是欺骗性的。。

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10.jpg

看上面的图,别人去申请个推广告,开始作弊。搞这样的利润分成。。

当然这可能也是另外一种玩法。例如去接那种消耗竞争对手百度推广费用单子。。

现在你在上推广的时候,得小心点儿了。。

现在你知道为什么你推广里的钱消耗的那么快,而且还效果不怎么样么??

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当然还有那种骗取别人充值的。。

或者下载APP的

11.jpg

这么的有诱惑力,你说我是下载? 还是下载? 还是下载????

下了以后就会各种中招了。。。让你充值。。。

等你充值了以后,,,,,你以为就完了?

没完。。后面的美女等着和你联系呢。。

真的和你联系了。。。这个时候你就会掉入另一个骗局。。

聊着聊着一言不合会给你发红包。。。

这我是收红包还是收红包还是收红包。。

收了小红包。下次你给美女发么??

男人嘛得慷慨。。。你给对方打了红包,

对方会给你邮寄礼物,标价很高,其实就是A货。。

然后你每次打红包对方都会给你邮寄。。。

后面慢慢的金额越来越高。。。

你要提出见面就会各种理由搪塞。。

有人这样被骗子了3.5万不止。

当然还有些富婆求子之类的。。。那些就太老套了。。

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或者是叫你扫码加关注::加一个关注最低1块钱一天1万IP多少也得几千块钱收入

12.jpg你以为关注了以后又完了?

没完没完。也是各种套路等着你的呢。。

例如兼职。入会。微商骗局。等等

13.png把你们骗的不要不要的。。。。。

说不定进入传销也可能。。。。。

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我感觉我是雷锋。。。。我是雷锋。。。。

最后忠告。切不可做违法乱纪的事情。

不然哪天后悔都不知道为什么。。。。

做一个Html5项目究竟要花多少钱

做一个H5究竟要花多少钱呀?一遇到这个没有参考和标准的问题,就没人不犯迷糊的,小呆每天也被各种爱好者、甲方、设计师问个不停、求个没完。但是,就像做一个LOGO要多少钱一样,H5的执行成本极为灵活多变,哪是一句话能讲清楚的!

好吧,介于目前网上尚无相关资料,小呆愿意用一篇文章来填补这个领域的空白,告诉你做一支H5究竟要花多少钱!

凭借着这2年小呆和全国各地的供应商、企业、甲方、设计师、技术员交流的经验。在我看来,H5的制作成本可以大致分为5个区间它们分别是:普通级、专业级、专家级、大师级和传说级

下面就让我来一个个解释给你听了:

H5作品出产量结构示意图
H5作品出产量结构示意图

普通级

网上能看到的最多的H5就是这个级别的,很多人也天真的认为H5就是这个样子的,普通级主要由第三方模板平台制作,像是易企秀、兔展、MAKA、屏面等等。多数项目也由一名有交互经验的H5设计师完成,形式比较固定,内容也基本偏向于展示类的翻页。

而这里又有一个定价误区,很多人会愚蠢的按照设计PPT的套路来给H5定价,比如一个页面多多钱。根据TGideas的H5页面数据分析我们得知,合适的展示页面数量应该控制在5-8页之间。所以,单纯按照页面数量定价的话,会造成设计方盲目追求页面数量,不注重质量,做出个十几二十页没人愿意看的H5网站来糊弄客户。

腾讯数据总结H5截图
腾讯数据总结H5截图

普通级H5网站不用开发,通常一个人就能完成,费用通常在2000~5000元左右,比较有代表性的作品就是《做一个LOGO 少一个朋友》,这是一支曾经的爆款案例!

做一个LOGO少一个朋友作品截图
做一个LOGO少一个朋友作品截图

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做一个LOGO少一个朋友

专业级

虽然到了专业级,但是依然不需要借助开发,利用目前市面上流行的高级H5制作工具(IH5、意派360),我们已经可以实现多种类开发效果了,像是奥运期间大火的画小人、常用的序列帧动画、还有对技术性依赖较强的SVG动画,目前都已经被专业工具添加进了功能库。

执行方也多为设计工作室和个人专职H5设计师,虽然在细节调试上还难以与开发类H5相媲美,但在效果执行上已经非常接近开发级的H5了,这个领域的H5执行成本一般在5000~30000元左右,代表作品是有2015年的经典案例《手机有话对你说》。

手机有话对你说作品截图
手机有话对你说作品截图

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手机有话对你说

专家级

到了专家级,做H5也就不再使用地三方H5工具平台了,所有项目都会以开发的方式来实现,你也能够体会到从策划-执行-推广完善的项目服务。来伺候你的供应商也不再是小工作室和个人设计师,而是有专业背景的互动公司,有专门的客服和你对接,有设计师为你做设计,有程序员为你写网站。

当然,要享受这些的服务也就意味着项目预算的追加,在这个领域的H5执行成本一般会在5W-10W左右,供应商基本上能实现你想要的大多数效果,你想做的形式、想要的美术、想玩的互动模式基本都可以实现。

但是,专家级必定只是专家,这一领域的供应商或是技术团队出身,或是设计团队出身,或是营销团队出身,他们会在擅长的领域做到极致,但是就项目整体品质上会有薄弱环节。在这个级别的代表作品有:《社交图谱分析》

社交图谱分析作品截图
社交图谱分析作品截图

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社交图谱分析

大师级

项目执行到了大师级,基本上也就意味着你可以去翻明星制作公司的牌子了,这一级别的执行团队多有4A背景,团队往往在social方面有着丰富经验,供应商能够给你提供完善的策划方案、优秀的美术执行、过硬的技术输出,而最关键的是,他们不再喜欢去照搬别人用过的套路,会希望为你做出完全不同的新玩法,会从多维度思考来执行项目。

当然,想启用大师级团队,预算自然不会少,通常项目的执行成本在10W-20W左右,我们平时在朋友圈看到的那些碉堡了的H5,多数都是出于大师级团队,代表作作品有《穿越故宫来见你》《看到盗墓笔记就着魔了!》

盗墓笔记作品截图
盗墓笔记作品截图

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盗墓笔记

传说级

这个名字还真不是小呆在特意神话某些团队,目前在国内能够称得上传说级的H5出品方据我所知还真没几家,他们不再单独承接H5的制作,只承接全案级的方案,而且多数傲娇的不比搞。团队承接项目后会从整个项目的背景入手,会提供除了H5以外,包括线上线下多维度的内容输出。

像是淘宝-造物节H5、豆瓣-我的精神角落H5、墨迹-天气改变命运H5都是与全案相关联的作品。他们的H5不再限制于一次性使用或者一次性传播,会利用各种新颖的方式来达到行业开荒的突破效果,例如造物节邀请函H5的3屏互动,豆瓣-我的精神角落的5章节H5游戏,还有墨迹的17天奥运18支H5连续更新,他们都是带有突破性的新玩法。

他们不单独承接H5的项目制作,想让人家伺候,除非你能拿出30W+的单独项目预算。而落实到每次的全案,整体预算也将会逼近百万,甚至超过百万,对于大多数人来说,这样的互动公司确实像是传说,真太贵了!而这个领域的代表作品有:《造物节邀请函》《豆瓣-我的精神角落》

造物节邀请函H5截图
造物节邀请函H5截图演示

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造物节邀请函

豆瓣H5截图
豆瓣H5截图演示

点击链接查看案例详情:第一章第二章第三章第四章终结章

这5个分块基本可以概括目前国内的H5制作行情了。但是,文章内提供的价格区间仅供参考,行业的报价也在随着时间的推移而发生变化。你想要什么样的执行,就可以参考这个区间价格对号入座了,别天真的认为几千块钱就能刷爆朋友圈,也别盲目的认为抄了人家的形式就占到了便宜,下面还有几点和执行费用相关的常识需要和大家讲下:

1.做一个好的H5费用太贵了!

这是一个比较通俗的错觉,H5的执行几乎只有人力成本,它可以说是目前营销类成品制作价钱最低的网站类“产品”了。如果你有50W的推广预算,想做个全国的线下推广,这点钱连个水漂都打不起来,你能买几个广告位?如果你想做个TVC,那更是吃人说梦,这个预算连个剧组都请不起,别说拍片了。而50W却足够你做一支带有推广预算的精品案例了,曾经那些刷爆朋友圈的H5当中,有不少都低于这个预算,做H5真的很贵么?

2.小呆你是吹吧!我做个H5早超了30W!

能提出这种质疑的同学多半是不懂行的,刚才列出的价钱区间实际都是区域基础报价,而如果你的H5想启用明星、拍摄外景、原创单曲、制作特效等,这些都是要额外核算费用的,没有任何一家互动公司会养个剧组,就连电视台都在推行制播分离,更何况是互动公司。

你要真想再请次吴亦凡来拍个H5大片,估计30W都不够人家出场费,这些额外的制作,互动公司也要找外包来支持,如果你真想要类似的效果,先考虑好你的预算。

3.我的H5做的那么好,为什么就木有流量!

很多企业和甲方缺乏推广意识,还拿着2015年初花小钱办大事的投机心理来做H5,H5在经历了2年的疯狂轰炸后,已经不像是当初那么容易形成爆款和容易被传播了,用户的新鲜劲早就过了。

在这个前提下,你精心制作的项目更需要借助推广的方式来达到曝光的效果,只靠自传播,那就好比烧香拜佛,你就等着哭你的预算吧。

4.你们做个H5多少钱?我木有预算,我不知道啊!

相信这是很多制作公司经常遇到的情况,很多客户上来就是这套:你们多少钱做一个?我木有预算,你给我讲讲别?通常,遇到这样的甲方,我都会热别头疼,你丫是来问价的,还是真心想做的?我要不要给你浪费时间解释?

甲方在寻找供应商时,要有一个正确的姿态,别一上来就卖萌说自己什么都不知道,你要提供你的预算,或者明确的项目需求,只有有了具体的需求和预算,供应商才好评估自己是不是适合与你合作。

最好是,你能直接表明想做一个某某形式、希望多长时间、大概预算是什么,项目要求是什么;或者是想要推广什么、没有具体要求、项目预算是多少,这样才会构成有效沟通。

关于做一支H5要花多少钱,我想你现在心里也有个参考了吧,不过每个H5也都有自身的特殊性,这个价格区间也仅供同学们参考了!

一分价钱一份货这句话在哪个行业都非常受用,往往决定一支H5本身价值标准的永远不是流量,而决定一次营销事件的成功与否也永远不会是这支H5做的是不是够漂亮。在营销领域,H5只是一种表现方法,它或是被贬低、或是被神话、或是被鄙视、或是被唾骂,但对于未来的数码设计而言,它却是不可撼动的基石,以后有机会的话可以和大家聊聊数码设计的话题~

严冬将至:Html5行业生存报告(上)

Html5从兴起到爆发到极盛再到冷却、理性。生存,逐渐成为许多H5行业从业者心中沉甸甸的话题之一;如何理性布局在H5端营销的投资,以及Html5的下一步发展方向如何,也成为各品牌方最关心的话题。

Html5,简称H5,作为移动营销时代最鲜明的承载体,在过去短短一年时间内已经完整经历了“兴起-爆发-极盛-冷却-理性”的生命周期。

H5行业的从业者必须清晰地意识到,从2014年下半年至2015年初那一段H5开发技术门槛较高、品牌方对H5认知和熟悉程度较低、终端用户对H5新鲜感和好奇心尚存的黄金时代早已一去不复返。

生存,逐渐成为许多H5行业从业者心中沉甸甸的话题之一;如何理性布局在H5端营销的投资,以及Html5的下一步发展方向如何,也成为各品牌方最关心的话题。

行业链条

虽然身处同一行业,链条上不同环节的参与者面对的却是截然不同的市场环境和发展前景,为了更清晰地洞见行业的未来,应将他们区分观察。

上游的创意策划企业(乙方)直接与客户对接,沟通需求,在品牌端和战略端为客户提供全方位的服务,具体的开发制作工作可能会部分外包给丙方制作团队;

中游的定制公司(丙方)和定制个人(丁方)处于行业链条的中间,上方承接来自乙方的外包订单或少部分直接来自甲方的项目,下方则会对接制作成本更低的工具类平台,实现H5页面的落地制作;

下游的工具类平台以低技术门槛为核心,为用户提供无代码化、模块化、可视化的H5开发环境,可以满足甲方、乙方、丙方、丁方等各方用户的制作需求。

在《Html5生存报告(上篇)》中,我们将对链条中每一个环节各选取一家有代表性的企业进行深度访谈,以期探究黄金时代过去之后,他们生存状况如何,又将何以自救。

生存状况

上游:创意策划——立足品牌战略高地

典型代表:W


W,无疑是H5行业中非常引人注目的一道风景。

就像智能手机的普及带动了手机贴膜产业,2014年以来H5产业的大爆发激活了整个市场的需求,大量H5开发公司应运而生。W出品的很多优质作品在刷爆朋友圈之后总是在极短时间内就吸引了市面上大量团队跟风制作,甚至相应的模板都会被迅速开发出来。

这些都是行业更迭和媒体习惯转化初期的正常市场现象,未来的H5市场会逐渐分流,在各种细分的需求层级上会诞生不同的公司形态,有的会扎根上游,专注于品牌和创意,有的会聚焦中游做定制开发,有的会转向下游,追求技术创新和工具开发,形成各种各样的供应商,这些供应商会不断地洗牌,优胜劣汰,留下最优质的各有特色的几家,衍生进不同的细分领域。

三水认为,从趋势上看,越向上游发展的公司生命力越强,越能走得长远;向下游技术方向走的公司也有一定的生存空间,当然前提是技术和工具开发的水平能做到业内独树一帜;在中间地带徘徊的许多公司现在日子过得还不错,既可以鱼目混珠做做品牌,又可以趁客户还不懂的时候倒买倒卖技术,这种中间地带公司的生存周期可预期不会太长久,必须寻求转变。

W的目标非常明确,就是要牢牢把控住链条上游,在品牌端、战略端、品牌咨询管理端给客户全方位的服务,技术只是他们实现的手段。与市场上大量注重技术开发的代理公司不同的是,W立足于上层与客户进行对话,正是这种对话方式的不同、起点的不同,才造成作品气质上的不同。

如果不是站在品牌层面上思考,而只是站在一个新点子或新技术层面上,那同样的点子其实用在任何一个品牌上都可以,公司也无法在真正意义上为品牌资产进行加分,这考验的是一家企业或一个团队前端策略的理解力和基于品牌战略构造的创意输出能力,这些也都是W在实际工作中比重非常大的优势所在,真正懂行的客户会知道W最强的是策略和文案,这才是W的核心竞争力。从这点就更能理解W的独家断言:常规性的H5制作,真的没有必要再做了。

立足品牌战略的高地,W是否将继续一路高歌前行?要回答这个问题,还必须考察宏观战略之下的微观的业务与执行。

1创意产出

对于W这样上游的创意策划公司,是否能保证优质创意的持续高效产出是关乎生死存亡的问题。

创意,严格来说是无中生有,而非恒定量产的东西,产出完全取决于具体的人,关键在于人与人之间的协作、管理,产出的效率核心也是人,而人是因为文化聚在一起的,文化就是人们聚在一起做事的理由,W现在效率之所以高,就是因为每个人价值观和意识的高度统一。但W也坚持一家公司的自有文化一定是大于人才的影响力,三水不止一次在公司内部说过:在W的任何人都可以被替代,但因人而塑的文化却不可动摇,且会自行生长。

具体管理上,一方面,W采用扁平化的公司架构,不设专门的客户部(Account Dept.),传统的客户人员直接升级成策略人员,以保证更高效、顺畅地和客户对接,同时将沟通机制透明化,让优秀的人才脱离制度的约束,自由发挥;另一方面,树立“本能心,思无邪,当面说”等公司文化和方法论,希望能不断地招到行业内最优秀的人,甚至是具备国际影响力的顶尖从业者。

如果一家上游创意策划公司能做到在一开始各方面都比较先进,沟通机制比较透明和扁平化,和客户的关系又比较紧密,这样就能产生好的作品,产生好的作品就能吸引更好的人,更好的人进来又能促进内部制度的完善和公司氛围的形成,内部的人就不会再想往外面走,外面的人又想进来,从而形成良性循环,产出优质创意的效率也会越来越高;反之则会形成死循环。

2客户选择

无论是大众点评,首草还是New Balance,一旦能够和W进入全案级的合作,就说明他们都具备让W感到非常认可和欣赏的合作基础,在三水看来,具体体现在以下三点:

1. 具备品牌战略意识

不是盲目地做单点爆破或做一个项目的地推,而是在专业程度上懂品牌,有大的品牌愿景,也愿意去做品牌,单纯的促销活动或单位节点的推广大多是为了短期的KPI,而非提升整体品牌价值,以大众点评为例,虽然做的都是产品端的落地,但点评愿意接受在品牌端的整改,从品牌端辐射到下面每个子业务的推广上,否则很多和业务端无关的成功案例不可能诞生;

2. 懂得广告公司运作的模式和核心竞争力

只有懂广告公司,才能有效地和广告公司合作,并且懂得尊重广告公司中核心人员和板块,并投以应有的支持,无论是大众点评还是New Balance,他们都把国际级的4A公司和一些不错的本土广告公司都用过一圈了,“大菜”“小菜”都吃过了,就非常清楚自己要挑什么口味的菜;

3. 直接见到最高决策人

在W服务的很多客户中,基本没有很多层级的汇报,都能和企业决策层中的关键人物对话,很多广告公司都是死在沟通的路上,这是非常危险的,意味着大量的无用功和损耗。

拥有同类业务的公司还有:

时趣互动、环时互动、蓝色光标、奥美互动等

中游:定制公司——转型之路且痛且行

典型代表:智达互动

下图所示,是2014.5至2015.8,H5定制开发市场的平均客单价随时间的变化曲线,短短一年间,H5定制开发市场就经历了“兴起-爆发-极盛-冷却-理性”的生命周期。

H5定制开发的平均客单价从2014.8的5万元左右一度提升至鼎盛时期的12~13万元,随后一路走低,时至今日已降至3万元左右。大量诞生于2014年下半年至2015年初H5最狂热时期的H5定制开发公司,已经逐渐感受到了市场的寒意。

成立于2014年3月的智达互动,便完整经历了上述变化的全过程。

公司刚成立时,连H5的概念都还没有普及,他们是市场上嗅觉最敏锐,最早接触H5技术的一群人。倪晓雯回忆,在H5开发的极盛时期,平均每周约有80个客户主动前来咨询,每天最多时有20多个,他们只挑客单价高、有趣、有挑战性的案例来做,当时10人的团队每月需要交付的H5数量为20个左右。

然而,H5开发的技术门槛并不高,随着H5走红,市场需求释放,大量涌入的后来者将大片蓝海硬生生挤成红海,在激烈的技术同质化竞争下,定制开发的客单价逐渐走低,生意越来越难做。

智达互动创始人倪晓雯表示,目前纯H5技术开发的项目需求越来越少,客单价也越来越低,翻页动画型的H5大多数客户会选择用易企秀这样的工具自主完成,而不再找他们做定制开发,简单的H5开发报价已经降到二三万,能报到8万以上的H5都是要包含创意和设计的。

随着下游无代码开发工具的日益成熟,中小型定制公司的生存空间越来越小,转型之路虽痛,却已迫在眉睫。

转型的方向大致有两种,一条是顺流而下,做产品、做成一家纯技术驱动的互联网公司,另一条是溯游而上,做策划、传播、做成一家营销公司。

智达互动的三个创始人都是技术出身,所以一开始他们选择了第一条路,做产品,做技术,希望用独树一帜的技术能力占领更多市场,但是他们连续做了两款产品都没有取得商业上的成功,所以目前他们选择了第二条路,溯游而上,希望依靠独立的创意和策划能力生存。

转型路上,遇到最大的困难是人才招聘,他们刚开始瞄准了曾在4A公司做过的AD、AM,每天在招聘网站上筛选符合这一条件的简历,然后挨个给他们打电话邀请来面试,但基本成功率为0,主要原因是公司的知名度和影响力都远远不够,对大家没有吸引力。后来,他们放弃了招聘网站这一渠道,转为通过朋友推荐的形式从两家有名的营销公司招到2位客户总监,由两位总监来招聘AM和AE,这块业务才慢慢做起来。

其他同类制作公司大多也面临着相似的境况和相似的选择题,例如微明互动,创始人是技术出身,所以一直走技术驱动路线,现在主要转型做APP开发,做一些创业团队的项目;再如微风互动,在H5制作之外也做服务号开发,或是网站开发,等等。转型,是这个链条环节上共同的呼声。

大量技术开发企业想方设法希望向上游品牌创意和策划转型之路是否行得通?W创始人三水给出这样的评价:

“提供技术服务、资源整合的新型技术型公司目前都在抢广告公司的饭碗,我认为这种取代是正常的、合理的,我们并没有把他们看作新的广告公司,只是看作一种新的媒体形态,我们和他们之间最大的区别就是他们在消费着品牌,他们的技术都要依托于品牌才能产生最大的效果,而我们是在帮品牌增加资产。”

拥有同类业务的公司还有:

微明互动,微风互动、星联互动、跳跳堂等

中游:定制个人——零议价能力的幕后执行者

典型代表:北京服装学院某大三学生

外包,本质上就是用掌握的资源兑换利润的过程。外包商凭借资源优势获取订单,将其拆解后以极低的价格分发给承包商落地执行,以压低成本,在周转买卖之间获取利润。

H5定制行业里每天也都在上演着这样的外包故事。

乙方依靠强大的企业背景、丰富的客户资源、卓著的企业声誉和强大的业务能力,与甲方市场部签下数百万元计的完整营销方案订单,随后通过内部的策划和运营团队对大订单进行规划和拆解,将大业务有机分拆为一系列小模块,创意和策划等上游业务由内部团队完成,而开发制作等下游业务则通过合作关系以数万元的低价外包给专注于定制开发的中小企业,即丙方。

丙方通过合作关系接到来自乙方的订单后,往往也如法炮制对订单进行拆分,随后以1千元左右极低的价格将H5落地制作外包给市场上大量借助VXPLO等定制工具平台进行专业或非专业定制开发的个人。

个人开发者在单个订单利润空间已经被压缩得非常低的情况下,只能同时承接多个订单,以“铺量”的方式获得较为满意的收入。

这些个人开发者恐怕将与定制开发企业面临相似的困境:下游的工具类平台日趋完善,H5开发门槛越来越低,有能力借助工具平台完成H5开发的个人数量将会越来越多,而同时,市场的需求却在快速走冷。这样的供求关系之下,H5业务逐渐贬值,而处在链条末端的单纯制作则是其中贬值最快的一环,客单价快速下滑,个人的时间精力却有上限,大量个人开发者的日子越来越难过。

转型还是坚守,也是个人开发者不得不面对的选择题,对于他们来说,与定制开发企业相比,唯一的优势可能只是灵活。

人员特点:

多为非一线城市的在校大学生或兼职

下游:工具类平台——将H5的门槛一降再降

典型代表:MAKA

MAKA的定位,是满足企业日常活动推广的信息展示传播需求的工具。

成立两年多以来,MAKA一直致力于完成的使命是,让用户制作H5的门槛一降再降。最早的产品是可以让不懂技术的用户完成H5的制作,因为平台将代码语言转换为模块化的图形交互语言,消除了技术壁垒,而再往后,用户不懂设计也可以做了,因为MAKA在平台上加入了大量设计非常精美的模板款式,用户只需要在其中挑选最满意的直接使用即可。

未来,MAKA希望将企业日常传播需要的H5制作门槛降到极致,即便用户任何能力都不具备,也可以把传播做好。以活动邀请为例,除了邀请函的具体内容之外,用户完全不需要考虑怎么把邀请函做得更加吸引人,这些都是MAKA需要考虑的事情。

马雁飞表示,目前MAKA的平台上每天会产生一万多个新制作完成的H5作品,而在所有MAKA的用户中,80%是企业用户,其中甲方的比例或许已达到90%以上,这些数据在一定程度上可以说明,MAKA的低门槛和模板化产品与企业简单的日常传播需求契合得相当不错,大量企业已经可以脱离代理商,独立地在平台上进行简单H5制作。

近期,MAKA举办了一场设计师大赛,主要目的是吸引更多设计师关注H5领域,来创作更多优秀的模板,大赛结束后MAKA将会把一些设计师的模板作品放到即将上线的模板商城里进行销售,供用户选购,设计师也能在比赛奖励之外通过模板设计这个渠道获得一项长期的收益。

MAKA认为,个人的创意是有限的,所以这个设计师大赛举办的初衷就是希望通过众包的方式为MAKA平台注入更多的创意元素,从而让任何行业的企业都能在模板商城里找到自己满意的行业模板,并快速地加以使用,这就可以进一步降低企业用户的使用难度和门槛。

谈及H5、工具类产品和MAKA的未来,马雁飞认为:

1. 无论H5作为一种玩法还能火多久,它作为一种媒体和一种表达方式都是会长期存在的,企业用户通过这种媒介进行日常信息表达与传播的需求将会持续存在;

2. 工具类产品在未来会继续把H5的制作门槛一降再降,在这种情况下,市场上很多专注于技术开发的小团队将会逐渐被边缘化甚至被取代,但创意型的公司的价值依然会存在;

3. MAKA目前还不会考虑向链条上游发展,从事创意策划机构的业务,但会和创意策划机构产生很多合作,希望创意机构可以在MAKA的平台上注入更多创意内容,供更多的企业用户使用。

与境况不佳的中游定制开发环节相比,立足于企业日常传播这一固定需求点,下游的MAKA前景或许仍然是光明的,但如同三水在前文所说,下游技术企业若想占据一席之地,需要具备独树一帜的技术和工具开发能力,因为下游的竞争也日趋激烈, Epub360、易企秀都发展迅速,比如VXPLO互动大师定位于H5制作界的PS,最专业的HTML5制作工具;孵化自时趣的H5制作平台营销云Marketingapp,凭借对行业的理解,专注于给企业营销人员的商业场景提供模板。差异化竞争或许是工具平台的生存之路。

拥有同类业务的公司还有:

VXPLO互动大师、Epub360、易企秀、营销云Marketingapp等。

严冬将至

时至今日,黄金时代早已过去,H5行业从业者面对着的是这样严峻的市场环境:

1. 尽管H5的普及度越来越高,但是,工具类H5开发平台发展迅速,使得H5开发的技术严重稀薄化和普及化,品牌方只要具备一定文案和设计能力,即可利用工具平台自主完成常规H5的制作,定制化技术开发团队的技术“垄断”正在逐渐被打破;

2. 品牌方对于H5的诉求早已不简单停留在展示工具或媒体,而要求H5的内容传播能与企业品牌有效共融,并为企业注入品牌资产;

3. 终端用户的社交圈内良莠不齐的各类H5早已呈现严重的饱和状态,用户已出现明显的审美疲劳。

对此,三水早已多次在公开场合表示不看好纯技术制作H5的未来,他打过一个有趣的比方:

曾经世界上没有枪,只要你手里有一把枪,或许就可以称霸一方,但很快你会发现街上的每个人手里都有一把枪,这个时候能否称霸就要考验你的枪法、你使用枪的熟练程度、以及你对枪的全新理解了。H5这个行业也是,一切都没有变,唯一变的就是留给我们的时间越来越紧迫了,留给我们在各个工具上进行再度开发和衍生的时间和机会越来越少了。

严冬或许将至,产业链上各环节的从业者们是否已经想好该如何应对?

如何取暖

STC观点认为,在当下逐渐转冷的H5市场环境中,上中下游各类型企业应重点关注以下两点:

1. 明确发展战略

如同前文所述,创意策划类公司将创意、策划作为企业核心竞争力,牢牢站稳链条上游;外包定制类公司立足中游技术开发,大力向上游转型;工具平台类公司深耕下游技术平台,紧紧把控住企业日常传播推广这一需求点。

行情火爆的时候,供不应求,战略显得无足轻重,每家公司似乎都能闭着眼赚钱,但当热潮退去,或许只有那些坚定地走在正确方向上的公司才能最终存活。

2. 拓宽获客渠道

在制作这份报告的过程中,STC发现H5行业目前大部分公司虽然身处营销行业,对市场推广投入的精力却非常有限,获客渠道非常单一,除了合作过的老客户之外,新客户往往只能通过销售人员跑单或经由他人推荐来获取,效率较低且很不稳定。

在 Google 工作 10 年,到底能学到啥?

这个问题是提给自己的,算是对我 Google 十年的一个小结。

强调“不装逼”,主要是提醒自己不要陷入下列俗套:

  • 离职后靠黑前雇主、八卦前雇主、揭秘前雇主搏出位(这条是恶行)
  • 满足大众猎奇心理
  • 吹嘘自己,贬低他人

我 2006 年 3 月加入 Google,2016 年 9 月离开。离开时的头衔/职位是 Staff Software Engineer / Manager。前后 10.5 年,大致分三期:

  • 前两年关注 Linux 桌面搜索产品和 Google 的开源项目。
  • 中间三年花了许多力气在 Google 中国相关的产品上,诸如输入法、谷歌音乐之类。
  • 后面四五年大致都在 Knowledge Graph 的范畴内工作,这些工作和 Google 搜索、Google Now 最近几次大幅度的变革密不可分。

其间,代码写了不少,团队也带过好几个。除此以外,这些年还长期在 Google Doodles 团队作为 20% 的开发人员帮忙开发那些好玩的首页涂鸦——嗯,这是真的,好多好玩的 Doodle 里面,都有我的一点小贡献。

学到了啥?嗯,很多,很杂,拣最重要的三四条来说说:

1.第一次真实地生活在一个差异化的世界里

国内教育氛围向来是不喜欢差异化的,个人爱好、冒险精神、特立独行之类的语词,总会让家长、老师乃至领导、官员操碎了心。从小到大,我基本生活在一 个试图将所有孩子圈养在尺子、框子、笼子里的世界;可以想象,像我这样的 70 后一脚踏入 Google 时,会有怎样的感慨。

Google、Apple、Facebook、Twitter……对雇员来说,这些公司本身就是一种鼓励差异化生存的大家庭、大社会。其中,Google 又总是扮演引领者的角色,这是在 Google 工作很值得骄傲的一件事。

差异化的最大好处,就是你有机会认识形形色色的神奇人物,然后,当你和人生观、生活方式、个人爱好乃至行为习惯差异巨大的人一起工作时,你会真真切切地感受到,自己生活的这个世界一点儿也不单调,这里有太多好玩的人、好玩的事等着你去发现。

在 Google 工作 10 年,到底能学到啥?0

在 Google,看见什么样的差别都不该奇怪。

往小了说,身边既有缩在角落里闷头写代码,讨厌和人交流的社交恐惧症患者,也有精神焕发的社交明星。办公室里,有带狗上班的爱心族,有重视家庭的好爸好妈,有整夜整夜奋斗的梦想家,有痴迷奇特爱好的技术极客……

就拿爱好来说,跟我一起工作过的同事里,说起来好玩的爱好就包括:天天在车库里打造奇形怪状的自行车,休一个无薪假期去帮别人竞选总统,每个周末都 跑到一个从没去过的地方留下到此一游照,研究古音韵学,出远海调查海洋生物,长期倒卖二手摄影器材,写科幻小说,尝试大气层外跳伞并打破世界纪录……

当然,要尊重差异化,你就没法阻止任何人从早睡到晚然后每天只花两个小时干完别人十二个小时才能干完的活儿。

往大了说,Google 对 LGBT 群体的支持众所皆知。我当初更多地将这种支持理解为“政治正确”层面的东西。没过多少时间,我就知道我的理解有多么肤浅。有一次,Google 旧金山办公室一对男同在公司餐厅的浪漫求婚视频广为传播,感动了许多同事。事后我才想起,自己曾在硅谷一次会议上,见过那对幸福恋人中的一个。

另有一次,自己所在的整个团队收到了一位高管宣布自己性别改变的邮件,说从那天开始,大家需要称呼他为“她”。与许多人理解的相反,这些发生在身边 的事情并没有时时提醒你 LGBT 群体的存在,反之,经历愈多,你会愈加淡化对他们的注意——他们或她们就是人类的普通成员,与你我并没有太大的分别。

去年在 YouTube 上追看 Google 推介的纪录片 HUMAN 时,我已经很清楚,Diversity 这个词早已是自己血液的一部分,我的大脑与纪录片制作者的大脑之间,完全没有任何隔阂。那时,我会对着屏幕上一张张陌生的面孔陷入冥想。

我觉得,这个世界最可笑的一件事就是人类进化明明得益于基因与性格的差异,许多人竟会嘲笑别人与自己的不同之处,并竭力迫使他人改变,恨不得全世界的人都如自己一般固执、愚昧。性取向如此,恋爱、婚姻、家庭、工作、事业无不如此。

Google 员工经常面临一个典型的两难困境:因为许多同事早早离开 Google 去融资、创业、上市、发财,像我这样安心在 Google 工作了十年的普通工程师就变成了另类——当面问我“为什么还没离开 Google”的人,他们眼睛里鄙夷的目光藏都藏不住;反过来,在家人眼中,我打算离开 Google 的举动无异于自己砸碎金饭碗,放着稳定的收入和丰厚的福利不要,非要和不确定性为伍。

其实,如果懂得“多样性”的重要,这种左右两难的困局就不再成立。既然有人选择快节奏和世俗生活,为什么我就不能辞了职,慢悠悠地随着自己的兴趣,由着性子,从不同的角度理解这个世界与自我的关系?为什么“慢生活”就必须是一种逃避?

宇宙很大,人很渺小。安全感是扯淡,特立独行地活着才最重要。

2. 看技术的心态完全不同了

这个主要是说我自己。到 Google 以前,我在国内做银行业的业务软件研发,给工行、中行之类的大企业做软件。这和 Google 这种面向最终用户的互联网背景是有天壤之别的。

以前看待技术,觉得是身外之物,是工具,是砖木,是用来解决用户需求的必需品。这个心态其实也没什么错,但不自觉地就把自己放在技术追随者的位置上了。

那时的我,很多时间都拼命在了解、学习和追赶新技术,生怕落伍。从这个语言追到那个语言,从这个框架追到那个框架,从这个模式追到那个模式,从这个平台追到那个平台……根本停不下来。

那时的我只是个技术的“用户”,就像搬砖盖房子,如果不天天关心今年流行什么材质的砖,明年流行什么样的房子架构,后年流行什么样的房子外观,那肯定被客户和其他程序员骂“老土”。

到 Google 撸胳膊挽袖子一忙活,才发现以前的自己狭隘了,小气了,井底之蛙了。原来以前追的好多顶尖技术,根本就是 Google 工程师主导或参与鼓捣出来的。而且,Google 内部还藏着许多外界不大知道的神奇玩意儿。最最重要的不同是——自己现在是引领技术潮流的大团队中的一员了。

以前是不断学别人怎么设计房子,看别人推荐什么材料盖房子。现在,最顶尖的房屋设计专家、材料专家就在身边,自己也很快就能和他们一样指导别人盖房 子了。这种感觉,就像跳进了一个大宝藏,还清楚地知道自己并非盗贼,而是宝藏的主人。盗窃宝藏 vs. 创建宝藏,这两者间的差别很微妙。

心态一下子大不一样了,从技术的“用户”变成了技术的“主人”。

比如,有段时间要解决 C++ 的 ABI 相关问题,猛想起 C++ 标准委员会的相当一部分人都是在 Google 工作的,有一年的全体大会还是在 Google 总部开的——那直接拉着既是同事也是 C++ 权威决策人的家伙一起开会讨论不就是了?

类似的,Linux 内核的维护者、Python 的发明人、UNIX 的元老、Google Brain 的创建者……跟那么多牛人在一个公司里工作,你肯定不好意思只是单方面地跟人讨教,但凡有机会,你总会希望自己也像那些牛人一样,为技术发展做点儿贡献, 哪怕只是一丁点儿。

再比如,像 MapReduce、Bigtable、TensorFlow 之类由 Google 原创、对业界影响深远的技术,在 Google 内部可不仅仅是身外的工具,它们都是 Google 工程师这个大集体的作品和骄傲。因为大家都是主人,对哪些东西不爽,可以去鼓捣源代码,可以去提交自己的补丁或者新功能,甚至推翻重做。

别小瞧这推翻重做,虽然很难很难,因为你得一边说服老板和用户,一边找到足够的开发人手,但事实上, Google 内部重新发明一遍、两遍、三遍的框架、工具、库、接口、服务比比皆是。一言不合就动手做个新版本、新系统,这毛病既带来数不清的流程混乱,也带来一山又比 一山高的良性竞争——表面的混乱之下,良性竞争引发的技术飞跃常常超出想象。

在 Google,工程师有好几万,不能说每个人都渴望做技术的主人,但踌躇满志的大有人在。因为 Google 走在技术最前沿,有追求的工程师确实没脸当个纯粹的技术追随者。当然,我的意思不是说 Google 里没人去做那些不那么酷的“苦力活儿”,而是说大多数人都有个争强好胜的心态,即便是做相对简单的技术工作,也时常会想想怎么能做出世界一流的效果来。

拿面试来说,有个工程师想出了一道与月球相关的面试题,把算法、编程、设计、维护问题放在太阳系的大背景下,层层追问。我在一次内部面试技术培训时 拿这道题当过样例。结果,参加讨论的工程师表达了截然相反的两种意见,有人说这题设计精妙如天马行空,另一些人则批评这题目远离实际如镜花水月。

其实,Google 的技术宅们几乎每天都在深入实际与憧憬未来这两个极端的对位、矛盾、转化中工作。常说的“仰望星空、脚踏实地”远不能形容 Google 工程师的两面性。

一方面,工程师们深知自己的代码是如何参与了这个地球乃至这个星系里最前卫、最大胆的计算机系统,如何为诸如十年后的搜索引擎、拥有人工智能的手机或机器人、量子计算机、基因工程、无人驾驶汽车等贡献力量;

另一方面,工程师们“极客”和“宅”的一面常常在外人难以注意的工作细节里表露无遗——这里有十数年如一日致力于优化编译器的语言高手,有设计最好 的代码审读系统的工具专家,有亲自动手实现软硬件原型的技术总监,有坚持为地球上每一种人类语言提供输入输出解决方案的国际化团队……

这是心态的差别,或者说,是技术境界的差别,烙在 Google 工程师的基因里,旁人想学也未必学得到。

3. “管理”二字的意义完全不同了

在 Google,有时候工程师很难管理,因为大多数人都想法新、主意多、眼光高、个性强。在 Google,有时候工程师也很容易管理,只要鼓励他们把一件看似普通的事儿做出世界级的水准,他们自己就有足够优秀的执行力,用不着督促。

在 Google 做技术经理带团队,和我以前在其他公司带团队,完全是两码事。这也许和技术团队的平均水平有关,但根本还是管理境界的问题。

记得以前在别的公司,花大力气搞开发流程管理,现在想想,大多是繁文缛节,程式化,教条化,最极端的像 ISO9000 之类的流程认证,弄得所有人筋疲力尽,效果未必有多好。

到了 Google,发现一个秘诀,再多的规章制度,再多的流程,不如一套好用的工具来得有效。比如 Code Style 和 Code Review,以前能把技术经理烦死,三令五申也执行不下去,顶多三天热度之后,大家就阳奉阴违了。在 Google,这件事不完全是个制度的问题。

刚进来的工程师没有过 Readability Review,他就没法方便地自主提交代码,这是代码管理工具设置的硬性限制。这直接把工程师们送到评审委员会那里接受“再教育”,没错,真的是“再教 育”,连 Python 之父 Guido van Rossum 也花了挺大力气才通过了 Python 语言代码的 Readability Review。

接下来,提交新代码前,各种静态、动态检查工具自动运行,帮你报出一系列风格错误、编译错误、单元测试错误和简单的逻辑错误,你得先依着工具的提 示,把这些低级别错误改一遍,然后才进入 Peer Review 的环节。整个 Code Review 都在非常方便的网页工具里完成,写代码的和审阅代码的人可以方便地交互、讨论,甚至在线修改代码。

工具的“强制性”保证了制度的执行,工具的“便捷性”最大程度减轻了工程师执行制度的负担,二者相辅相成。当然,Google 内部也不乏对制度敷衍了事的,但相对其他公司,Google 的确做得更好些。

说到管理,在 Google 带技术团队的其实都苦哈哈的。我就先后两次把团队交给别人带,自己乐得去做些单纯的代码工作。道理很简单,头衔是 Manager,可你没法高高在上指手画脚,Google 最好的团队带头人都是冲在第一线带着大家一起干,除了主动包揽大家不想干的脏活、累活、杂活之外,还要做管理者必须的非技术工作,比如给每个人写评语、定 奖金,帮每个人申请升职,跟心理负担重的谈心……

一个人做两份工,吃力不讨好,对团队成员的晋升也没有决定权(这事儿也挺神的),这种 Manager 的活儿,谁愿意干谁干去,我是不大喜欢干的。不过,不喜欢归不喜欢,Google 这种挺不一样的管理既显着混乱无序,又运行良好,确实很神奇。

严格地说,聪明人在一起,只需要激励,不需要管理,Google 的办法主要也是强调这一点。

必须坦白,我加入 Google 时,工程师才三千人上下,无序管理、自发管理、扁平管理占主流。Google 越来越大以后,大公司病也如约而至。流程越来越复杂,层级越来越多,职权重叠和模糊越来越严重,不同团队之间管理风格的差异也越来越大。

但即便如此,Google 基因里那种蔑视陈规、抵制办公室政治、抗拒繁文缛节的管理风格还是能在许多团队带头人的身上找到——这是 Google 肌体里的健康因素,活力因子,弥足珍贵。

顺便说一句,最近中文圈子热传不写代码/不会写代码的 CTO 一事,许多 Google 工程师出身的 CEO/CTO 都在朋友圈里晒自己写的代码,以表明态度。我自己对技术管理者写不写代码没啥倾向,写不写都可以是好的管理者,但如果“不会写代码”还以此为荣,就完全没 法接受,这个是底线。

我在 Google 面试了不少 Manager 和 Director 的候选人,都考过对方写代码或者至少讨论一段代码的能力——不是要他一定在管理过程中写代码,而是怕他和 Google 工程师没法交流,和 Google 技术基因没法共存。

在 Google 做技术管理,学不到啥成文的规矩,能学到的其实主要靠“悟”。

4. 看待职业生涯的心态也完全不同了

这个要因人而异,很多人来 Google 还是奔着一份优越的薪资待遇来的。所以,这里只谈我自己。

有一种感觉是我开始在 Google 工作才有的。而且,那感觉越来越清晰,越来越吸引人,以至于十年下来,我几乎把这种感觉视为我工作时的第一推动力了。怎么说呢,这种感觉可能很多人都有,描述出来大概是:

在整个职业生涯里,至少要有一部分(哪怕是一小部分)时间,可以比较纯粹地为了开心而工作。一家公司是否适合自己,主要就是看这家公司能不能,或者在多大程度上能满足这个需求。

我在 Google 做不同项目,有时很吃力,有时很痛苦,有时很紧张,当然有时也会开心。但普通项目没法让我比较纯粹地享受那种开心、愉悦的幸福感,于是乎,我在最近五六年 里,把我的 20% 时间,都投入到了 Google Doodles 这个既有趣,也适合我的项目里。

Doodle,嗯,首页涂鸦,纯粹为了让用户开心而设立的项目。这项目既需要画画的艺术家,也需要写动画、音效和游戏代码的成员,不但好玩,还特别有品,特别有文化。因为参与其中,我有机会跟 Google 总部那些厉害的艺术家一起合作,真的开心。

有一次做 Google 生日的 Doodle,大家选中的是美国小孩子在生日常玩的一种叫 Piñata 的游戏。在电脑里实现这样的游戏,需要简洁的美术风格,支持 JavaScript 的物理引擎,还有平滑、高效的动画引擎,这些是技术细节,不展开谈。

可在技术之外,我们这群追求开心的人硬是嚷着要亲自玩一次现实里的 Piñata。那次在 Mountain View,就在 Google 总部有一只霸王龙骨架的那片空地上,我们把一个真的 Piñata 挂在树上,轮流用竹竿去打,直到打出一地的糖果来。十几个艺术家和工程师开心得像小孩子。

就是很纯粹的,很简单的,很开心的那种体验。无论工作里有多少烦恼,至少要给自己保留这样一块空间,叫心情家园也好,叫随便什么名字也好,哪怕再小,也得有那么一个。

对我来说,在参与 Doodles 项目的过程里,可以和 Doodles 纪念的伟大科学家、艺术家们跨时空交流,可以和正在设计、制作的小动画、小游戏随时互动,可以预测到最终用户看到每个 Doodle 时的快乐,这的确是一件超赞的事。

很幸运,Google 可以为我这样追求开心的人提供合适的机会。很不幸,(我确切地知道)不少公司从不考虑员工的这种需求。这大概也是公司基因决定的事,没法强求。正因为有了在 Google 的十年工作经历,我才会毫不犹豫地将职业生涯中最重要的追求定义为“开心”。

十年职业生涯,除了快乐,还有历史的厚重感。特别是 Google 中国这十年,我有幸亲历历史,可算人生里的大风浪。不幸,许多历史是不能详尽言说或评价的,所谓春秋笔法,绝不仅仅是史官的政治妥协,更多情况下也是从更高维度审视历史的一种大智慧。

Google 与中国那些事儿,写得太感情用事了,褒贬就缺乏力量;太直白了,话语权就容易被粗暴剥夺;太详尽了,就难免掉进结果论与动机论对立的死循环。

许多年以后,当互联网这个词不再具有产业先导精神,当获取信息如呼吸空气般自由,那时的人类史家和人工智能史学机器人一定会一起编撰诸如《互联网信 息审查史》、《科技产业自由竞争和地区保护史》、《网络政治生态与网民意识形态史》、《信息交流史》、《禁毁网络文章和敏感网络关键词从考》、《网络经济 与政治壁垒》、《互联网背景下的政府行为》、《维基百科的诞生和消亡》、《社交网络的全球化历程》等学术著作。

只有节奏慢下来了,才有足够的清醒程度,可以从不同视角审视历史。今天哪怕是板上钉钉的史论,交给子孙后代时,许多也会有新的争议和不同角度的阐发吧?

那时,我的后代也许可以用极为八卦的口吻悠悠地对子孙辈说,在某年某月某日某公司与某国政府无法就互联网审查达成一致的那个历史性时刻,我们家族的祖上是有人在现场目击历史的。有时,真的很想穿越到未来,只为了评估一下,今天我们极为看重的事情是不是早已被子孙们淡忘。

总的说来,我喜欢一种本质上不是消极避世的“慢生活”,“快乐”和“多样化”是这种生活的力量源泉。离开 Google 后,我坚信这种生活就是自己的未来。

想法渐多,身心渐老。下一个十年,请慢一些到来吧。

周鸿祎:很多程序员一看就知道不会创业

很多人都向往着有一天自己创业,程序员更是如此。如果你想创业,那么该怎样创业、需要有哪些准备、自己还有什么不足等等这些问题你考虑过吗?本文就跟大家分享周鸿祎在接受某媒体采访时给程序员上的创业课。

程序员创业的特别之处

关于程序员创业,我之所以愿意谈我的观点,是因为我是程序员出身,也是从小公司做起来的,我自认为对待很多程序员个人包括共享软件作者和一些小网站还是很好的。我希望分享一些经验和体会。

首先,我想说的是聪明人不一定能成功,很多程序员很聪明,但我一看就知道他们不会成功。

因为我看到了一些问题,而且现在太多程序员存在很多误解。因此,我希望把我的观点告诉程序员。或许有一些程序员能够清醒,某个人可能因为我的某一句话有了感觉,对他以后的成长产生了帮助,这就足够了。

要知道,程序员总是以为自己优秀所以就能成功,其实不是。

中国的程序员大部分是盲目的:看看一些论坛就能够感觉到,要么有一群人自我感觉极端的良好,以专家自居,要么就是一群蓝领埋怨公司和社会环境不行,待遇不好。

应该说,中国程序员创业的成功率也是很低的。放眼望去,中国互联网成功的人士有几个是真正写过十年软件的。事实上,现状和我们所能听到的媒体宣传的故事很不一样。

很多程序员的最高理想就是写一个共享软件,一年可以挣几百万。但我希望谈的不是告诉程序员如何挣钱,挣钱很容易,而是要告诉程序员如何去创业。比如虽然 FlashGet 的作者收入很高,衣食无忧,但从创业的角度看,它并没有以商业公司的方式创业成功。

程序员在创业方面的欠缺
首先,我看到中国程序员的合作心态非常缺乏,我认为这是中国程序员最大的问题,当然这是有很多原因的。

大家经常说这句话:态度决定一切。但事实上好程序员基本上都比较傲气,因为程序员往往会觉得自己在做世界上一件十分伟大的事情,这就是驱动机器,修改一行代码,机器就能够工作,可以产生各种不同的行为。这很容易会让程序员产生一种错觉,认为自己可以 Control Everything。

程序员的自信在编程上是非常需要的,但不是适合一切场合。

如果我们不说这些,可能很多程序员到现在还不知道自己错在哪里,仍然认为自己是 King of the World。

事实上,程序员的能力只是控制了一个机器。但创业仅仅具备了和机器打交道这一种能力是绝对不够的,他还需要和合作伙伴、竞争对手、投资人、员工甚至整个社会环境打交道。

很多程序员因为已经习惯了和机器打交道,不善于也不愿意其它的工作。很多程序员会内心认为“营销不是很简单嘛,市场很简单啊,管理也很简单啊,”我认为这种心态是非常害人的。

程序员还是一个很固执的人群,他觉得自己是机器的统帅,因此不会灵活,不会妥协。我当时也喜欢写程序,但我知道如果自己沉迷于写程序,肯定没戏,所以是逼着自己改变角色。

优秀的程序员不要自负

这两天,我收到几封程序员的来信。有一封信中大意说“我是个如此优秀的程序员,为什么我就不能成功呢,请你指点。这里有我的 blog 地址,看完你就会了解我了。”

我想说的是:如果真的希望别人帮忙,就要把情况真实的说出来,而不是上来就说自己很优秀,这种语言就会让别人觉得很不舒服,不是很好的交流方式。我还真看了那个 blog,但看完之后,觉得这个程序员就是一个空想狂。

可以说,很多程序员实际上是优秀带来了自负,这种自负使得其不要说创业,可能在在公司中工作也会遇到问题。所以,我甚至认为程序员在创业方面遇到的困难比其它类型的人员更大。如果程序员希望主导一个创业,可能首先就要逼自己不是一个程序员。

程序员应持开放心态,寻求团队合作

程序员首先要学会和别人合作。

提到这点,很多程序员都会说“我正在带着其他程序员写程序啊,我会合作啊。”但这种合作是片面的,我所谈的不仅仅是程序员和程序员之间的合作,而是包括了程序员和其它各种角色之间的合作。

程序员相亲,他们的语言比较能够容易理解。但作为一个程序员,你能不能商业人员、销售人员很好的合作呢。

我这些年还看到很多这样的例子:程序员动不动就把目标定为比尔·盖茨。其实,比尔盖茨不应该成为程序员崇拜的目标对象,这会让程序员迷失方向,因为微软另外一个创始人保罗·艾伦才是真正的程序员。

再看其它一些例子,Google 的第 20 名程序员都可以获得五亿美元。Adobe 公司两个创始人也是一个精通技术,一个对商业精通,这样的搭配才能够更好的成功。因此,对于很多程序员来说,一定要找准真正的榜样,不要被外界的故事迷惑了头脑。

如果剖开一些故事的外表,你会发现国外很多成功的程序员,背后一定有一个很强大的商业感觉的人或者一个团队。

程序员的商业感觉其实并不是很好。即便有商业感觉,其实这只是一个灵感,一个创意,但要要做成、做大还需要一系列的管理、市场、运营,这些对于程序员是不可想象的。

程序员要明白,在自己不擅长的领域,找到一个可以弥补自己缺陷的合作团队才是出路。加入一个创业团队,可能个人占 10%,但因为更容易成功,而且团队可以做 100 分的事情。而如果只是一个人做,很可能就失败了。

这方面,国外的程序员对自己的长短比较清楚。在硅谷,很多程序员技术上都很牛,但他们都非常知道自己只是在技术这个领域水平比较高,出了这个领域,自己什么都不是。正因为有了这种心态,他们特别懂得与人合作。我认为国外的程序员已经普遍意识到了这点,他们很愿意成为创业团队中的一员而并非自己创业。

因此,程序员需要调整心态,不要把自己当作精英人物,要承认自己在编程方面是优秀的,但永远有人比自己更优秀,对于其它的领域,很可能自己很无知。要知道,其实程序员的选择其实是最少的,因此抱有开放的心态是最重要的。

程序员与创业要求还有哪些差距

我认为现在的很多程序员经验过于不足,他没有认真踏实做过很多工作就奢谈创业。如果一个程序员没有在编程方面深入过,没有积累,也就是半瓶子醋。这样的程序员我接触过很多,他们自己也不清楚问题出在哪里,让人感觉又爱又恨。我认为程序员既然要凭借自己的技术,那就一定要踏实,要能够实现任何创意。

但现在一些程序员自己没有商业意识,却又很自负,不相信别人,不理解的事情就不做。我遇到过很多程序员,他们对公司做什么方向都质疑。他们希望自己先想清楚,可是一想就浪费了很长时间。

很多程序员就可悲在这里,积累的不多,看不到方向,但他也不相信自己的公司和老板,这是一个悖论,需要程序员深刻反省。要知道,每个公司都有懂商业的人。

就这样,一些程序员极端自负,另外有一些程序员碰了很多钉子之后,感觉很自卑,于是便认为国内软件业不行,最后出国或者打工,很少有程序员能对自己能做公正的评价。

国内环境是否造成程序员浮躁的因素

我以前没有仔细考虑过这点。但我想,不管怎样,程序员需要先从自身找问题,因为大环境就是这样了。我承认一个现实:程序员生存状态并不是很好,但程序员很多报怨其实是一种不切实际的期望值和自身的缺陷产生的反差。

首先,产品没有大小,只有市场的大小。很多人总是觉得这也小,那也看不上。认为公司做的产品很无聊,要做就要像某些人宣扬的那样:做游戏一定要做 3D 引擎,好像只有这样才够牛。

这其实就是一种浮躁。很多程序员写软件总是很多 bug,基础知识也不牢固,没有参加几个项目,没有写过十万行代码,就奢谈做大项目,这有价值吗?

而且我还发现有些程序员特别愤青,骂环境,骂老板,其实这只能把自己的心态搞的很坏。很多人刚进公司时做的很差,虽然工资少,但他没有想到给公司增加了很多 bug,公司实际上是在给他出学费。论坛上大家都在讨论哪里活干得少钱拿的多。甚至还有人列了一些黑名单。这种做法的结果就是程序员自己将周围环境搞的乌烟瘴气了。

有的程序员还非常喜欢指点江山,指点公司。我个人觉得这不是不可以,但指责别的公司对个人没有什么好处,因为存在就是合理的。如果看不到,恰恰证明是自己看不到。我看到很多程序员也写 blog,技术交流的我认为非常好,但有些人是写评论。我是觉得程序员不要做评论家,中国不缺评论家,最缺的是实干家。

总之,程序员一般过于自我。总生活在自我的世界中,就不可能真正了解世界是什么。我很早就意识到了这些问题,也努力的去客服。我的经验就是看别人如何做的好,为什么能够做的好,什么是我所不能理解。程序员要学会慢慢站在别人立场上看问题。

最后给希望创业的程序员一点建议

对程序员来说,现在要做的也很简单,这就是需要大量的实践,要慢慢培养对产品,对商业的感觉。

我的建议说出来可能有些忠言逆耳。对绝大多数程序员来说,自己一个人成功的机率是很小的,所以我认为加入一个创业的团队可能更为合适。

段永平早年在步步高的讲话

一、企业文化是积淀出来的

一个企业要长期做下去,要保持竞争力,要基业长青,就一定要有自己的文化。产品可以模仿,但企业文化是不可以模仿的。

步步高发展这么多年来,不论是企业规模、发展速度、产业结构还是产品质量都得到了很大的发展和提升。尽管步步高在发展的过程中有点磕磕碰碰,但总体来说还算顺利。这些年来,我们看到好多知名企业和民营企业倒下,包括我们的竞争对手,它们从“明星”很快变成了“流星”。

我记得社科院曾做过一项调查,中国民营企业的平均寿命只有3岁左右,这也就反映了一个非常大的问题:企业规模可以做大,但是做不长、做不强。我觉得,这主要有两点原因:一是中国体制的原因;二是企业或企业家自身问题,这是最主要的原因。许多中国企业家都好大喜功,急功近利,动不动就要做世界500强,但是却缺乏长远的目光和持续发展的愿景,没有把企业文化的“内功”练好,所以出问题是早晚的事。

我觉得,企业小的时候,由于人少,好多事情大家心里都清楚怎样去做,这时候可以不去倡导企业文化;但是当企业做大后就一定要完善行为准则和管理制度,日积月累地积淀我们的企业文化内涵。

二、做正确的事,降低失败概率

我认为,所谓的“道”就是Do right things,也就是做正确的事;“术”则是Do things right,也就是把事情做正确。这两者是什么关系呢?我觉得“道”应该先于“术”,因为只要方向正确,即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点,并不会走错路。在我看来,许多企业做不好往往是犯了一些比较大的错误,没有做正确的事情。

举一个我自己的例子:有一次我在美国,要去机场接一位同事。一开始估计要在机场等一个小时,于是便在机场停车场投了一小时收费的币,结果同事提前半小时就来了。这时问题来了,我到底应该选择直接将车开走还是继续等将剩下的半小时时间消耗完呢?结论其实不言而喻,现实中人们通常会选择开车走人。

但是同样的道理,很多人在涉及到企业的实际决策时,就会犯继续等下去的愚蠢的错误。比如说,我在某件事情上已经投入了几千万,发现方向错误后为了救这些沉下去的成本还要坚持做下去,然后再投入几千万,其结果自然是惨败。

所以,对一件事情对错的判断标准就是我们公司的企业文化,比如本分、诚信、品质、消费者导向等。当我们在现实决策中,可以遵循几个基本点:

1、对的事情就要坚持,不对的事情不管付出多大的代价都要叫停;

2、如果不能判定某件事情是否是对的,可以列出哪些是错的,这样理解和执行起来就容易些;

3、要学会变通。比如当年我们生产的超级VCD实际清晰度只有350线,而竞争对手说自己有500线,这时如果我们说有500线就是蒙骗消费者,如果不说有500线,消费者又去买竞争对手的产品了。那该怎么办呢?我们后来就说我们大幅度提高了清晰度,最终也收到了不错的效果。但在原则性问题上,不能脱离事物的属性,对就是对,错就是错,是非不应该给利益让路。

现在想来,我们企业之所以活到现在,并且还活得还好,并不是因为我们有什么过人之处,而是因为我们少犯了许多错误,失误率少的话成功机会就大。这就类似于打乒乓球,失误少的一方肯定是最后的胜利者。围棋有本手,就是说这手棋该下哪就下哪才是对的。要知道这件事情的对错,不对的,不要去做。

我们公司有许多规矩是根据当时的环境情况制定的,并且在不断完善。对的我们坚持,发现错了,就应该改正。规矩(或制度)的制订要根据双方的立场来制订,要双赢,对员工如此,对客户也如此。如当年我们出台的调价补差的方法,就是根据当时市场情况、竞争对手情况制订的,双方在诚信的基础上共同把市场做强,企业也得到了迅速的发展。许多政策的来龙去脉要搞清楚,不能像扭秧歌,走二步退三步,永远都没有发展。

中国人的文化是“利益”文化,人们往往以利益为重,为了获取利益,可能明知道自己做的事情是不对的,但偏偏运用自己的聪明才智把不对的事情做的很好,结果会怎么样呢?短期里可能会取得成功,但长期来说,他们必定会失败。

国外有教授评价对中国人的印象是“Smart(聪明)”,这个聪明带有贬义的成分,包含了狡诈、欺骗、精于计算、喜欢占小便宜的意思。聪明往往和“小”联系在一起,而智慧往往和“大”放在一块。所谓“小聪明”、“大智慧”!有些人很聪明,可以把事情做对,但是没有做对的事情。如果把美国比作一个企业,把制度和公信力比作企业文化,所有的事情都有规矩去做,美国200多年的历史拥有现在的发展水平,中国拥有5000年历史进程,不说走,爬也超过了美国了。所以呢,企业文化很重要,因为有些东西是不能去制度化的,如不许偷东西、不许乱吐痰、乱丢垃圾、乱停车等。如果这些最基本道德行为要去规范、去教育,那社会成本就高,就不能集中我们的力量去做我们的步步高事业。

三、我们为什么不提“创新”

最重要的是发现并满足消费者的需求。做到这一点很不容易,比如研发要根据消费者的需求,尊重消费者的意见来进行,多进行市场调查,开发出老百姓接受的产品,而不是自己主观搞一些噱头,为了差异化而差异化。

我们为什么不提“创新”这个理念呢?因为创新很容易让人产生误解,为了创新而创新,结果生产出来的产品市场不接受,这样就只会把自己做死;再比如我们曾经开发过的“光盘录像DVD”就是一个典型失败的例子,当时工程师们都认为很好,结果消费者不买帐,所以我们不能再吃这方面的亏了。

正确的包装是非常有必要的。有人觉得消费者不需要包装,但其实不然,这涉及到消费习惯和消费心理的问题。我们的宣传广告要正确简洁地告诉消费者,不能言过其实蒙骗消费者,因为假话说多了,消费者就不信了,你也就没得玩儿了。

四、做好准备才能做真正的第一

老子说:“我有三宝,持而保之,一曰慈,二曰俭,三曰不敢为天下先。”所以构建企业文化的很重要是“敢为天下后,后中争先”,按照我们的实力和能力,这个原则可能我们还要用很多年。

举个例子,当年微软在开发Windows和 Word等产品时,没有哪个产品是敢为天下先的,它都是发现哪个产品有市场然后再调以重兵进去,然后将它做成行业第一。松下的老对手SONY都几乎破产两次了,但它还是前年才出现过一次50年内的头一次季度性亏损,这个企业一直都比较健康。

我发现,很多成功的企业都是后面跟进的,开路先锋并不好做。因为自己开发全新的产品非常不容易,需要培育市场、教育消费者,整个过程极其缓慢且代价十分昂贵,多数企业的实力都很难担负起这个使命。所以,我们要做的就是开发产品前一定要先看看市场,再看看竞争对手,当我们觉得自己有实力、有能力,并且可以打败竞争对手以后再进入,然后将它做到最好,树立起自己的品牌知名度和美誉度,争取到相应的市场份额。

我觉得,做企业赚钱不是目的,而是一个过程,通过赚钱能实现企业的愿景;不过,赚钱也十分重要,这是做企业的责任,一个不赚钱的企业是不能长久的。

五、一味追求速度会把企业做死

构建企业文化的第五点是“平常心,欲速则不达”。创业者不要过于追求快速发展,而要追求安全,因为企业安全了,才能发展,做什么事情都要慢慢地快。

例如,在高速公路上,你开车的速度是由车况决定的,你开车的目的是安全抵达目的而不是快速抵达,所以如果不顾实际情况一味求快,就很可能出现危险。当然,如果我们有足够的实力和良好的外部环境,我们可以发展得快一点,不过前提是一定要安全,为求速度把企业做死是很不划算的。我们应该考虑得长远一些,朝着我们的目标努力,哪怕慢一点都没关系。但是,也不要把问题片面化,老说慢一点可以,大家就不追求速度和效率了。

事物总是遵循一定的规律而发展,同样,企业发展也是一个渐进的过程,出现一点挫折或取得进步都很正常,因此我们要保持一颗平常心,不能贪大求快,大干快上,既要赢得起,也要输得起。

六、不和对手硬碰硬

构建企业文化的第六点是“鸡肋原则”。“鸡肋原则”指的就是焦点法则。

现在,我们公司做的产品,比如游戏机、学习机、VCD、DVD、复读机、电子词典、电话,这些东西都是大公司“食之无味,弃之可惜”的东西,就好比大公司的鸡肋。但是我们在这方面却有优势,而且能够做得比他们强。

在这里我主要想说两点:

一、不要跟实力比自己强太多的公司直接竞争。如果我们非得去做国际大公司眼中“鸡腿”类的产品,抢这些大佬的饭碗,那人家一定会跟你决一死战,这时我们很容易被人打倒。所以我们要尽可能不去跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手;

“鸡肋”是相对的,并不是看到竞争对手就不做、逃跑,而是要评估自己的优势,哪怕是局部优势。比如,SONY也做DVD产品,但是在中国这个局部地域,我们比SONY更了解中国市场,于是便可集中优势兵力,在各方面比SONY投入更多,这样我们的DVD就可以做得很好。

七、永远对股东与员工负责

构建企业文化的第七点是担负企业使命,对股东和员工负责。使命是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务,也就是“为什么干这个”。我觉得企业使命的意义有三点:明确企业发展方向与核心业务;协调内外部各种矛盾冲突;树立用户导向思想。

我们做企业的第一个使命是要创造财富,回报我们的股东,使股东的投入高于社会平均报酬。因为如果不能高于社会平均回报,就没有人来投资我们企业,投资人大可去存银行或去买国债,所以我们要给投资人信心。

我们做企业的第二个使命就是要给员工创造和谐、相互尊重的工作氛围,尽量改善工作环境,同事培养人才。就好比我们步步高的员工是研发、生产经营的主体,所以公司要营造和谐、相互尊重的工作氛围,尽量改善工作环境;另外,我们是学习型企业,在我们公司工作,不仅要使员工有稳定的工作和收入,还要培养人、锻炼人。

八、不能避免小错就会酿成大错

构建企业文化的第八点是追求基业长青的企业愿景,成为更健康、更长久的企业。什么是企业愿景?我觉得,企业愿景是一种意愿的表达,包括企业的未来目标、使命及核心价值观,甚至是企业的灵魂。它要解决的是企业将做成什么样子,是对企业未来发展的一种期望和描述。

我们要脚踏实地地把自己本身的事情做好,少犯错误,做对的事。小的违规的事情坚决不做,因为如果你做了,一开始是小违规,后来可能会变成大违规,再后来可能就什么都不顾了,这会损害我们的事业,也就不能实现我们的愿景,更谈不上回报社会了。

九、企业文化决定能走多远

构建企业文化的第九点是做好企业文化建设。我们企业有自己的企业文化,而且在这方面做得不错,但在企业文化宣传方面做得还不到位。当企业发展到一定程度时,如果大家没有一个能够做事情的正确标准就很容易犯错误。

我觉得,企业文化要坚持宣传,它是不断实践和规范管理的结果。但是企业宣传并不容易做好,因为一方面语言在传递的过程中很容易失真;另一方面每个人的家庭背景、受教育的环境不同,导致沉淀在每个人骨子里的东西可能会跟企业文化起冲突。因此,企业文化要进行广泛宣讲,反复灌输才能逐步被员工所接受。

一个美国的朋友曾经问我:你们说不攻击竞争对手,那为什么要去占领市场?这其实是一个误解,我们说的“不攻击竞争对手”指的是在基于诚信,在公平合理的规矩内,不用不合法的手段去竞争;然而在合理的范围内,我们要尽力竞争,开拓市场,并赢得消费者的认可。

所以说,企业文化需要广泛宣讲,要不就会造成误解。只有公司的员工,以及客户了解并理解我们公司的企业文化,大家才能形成凝聚力,从而形成一股发展的力量。另外,消费者是通过我们的产品来了解公司的文化,所以我们的高质量的产品和良好的售后服务便是公司良好文化形象的体现。

如果把企业比作一个木桶,那企业文化就是木桶的“底板”,其它如战略、结构、系统、网络、职员、技能就是木桶的“板”。不管“板”有多长,如果企业文化这个“底板”没做好,那这个木桶是不能装水的;相反,如果我们有深厚的企业文化底蕴,有短板时我们可以及时补上。

做企业容易,做基业长青的企业很难,各位步步高的同仁,我们一起努力吧!

三个观察、一个方法,不打无战略的营销战

今天分享不打无战略的营销战。前两年没有CMO,叫市场总监、VP已经了不起了,现在很多公司有CMO,首席市场营销官,营销地位越来越重要。

我带来的礼物是三个观察和建议、一个方法。

三个点分别是战略、专业、实施三要素。

1.战略

先看战略,这是来自西点军校的术语:

Strategy without tactics is the slowest route to victory.
Tactics without strategy is the noise before defeat.
中文也有相似说法,“策无略无以为恃,计无策无以为施。”我更喜欢英文解释,大意是如果去打仗,你的战略OK,但没有战术、排兵布阵,军队没训练好,走向成功的路会很漫长。但如果只有战术,没有战略,那你做的再花哨,再轰轰烈烈,不过是失败前的一种喧闹。

所以,用这句话强调战略的重要性,并非危言耸听。

所有的品牌其实都处在不同发展的道路上,有客户慕名来找奥美做定位,但凡大型公司,它的官网主页有公司文化、精神、理念等话语,也有很多做战略咨询的公司,售卖这样的精神、理念和所谓的公司定位。

填空题不难做,定位谁都认识,但认识不代表真的懂。一个刚创业的小公司,不要去盲目追求一套完整的文化逻辑,先去找有什么,在哪个位置,有什么用。

举几个经典的例子,所有的大公司曾经都是小公司。

BP:英文叫英国石油,多年前的LOGO变化是营销行业非常重要的经典案例。绿色,代表着能量。曾经英国石油行业被认为是重工业,有种落后陈旧、污染的企业形象。事实上,它并不只做石油,还有很多新能源和未来产业的研究和拓展,所以换LOGO包括定位时说,Beyond Petroleum,不止是石油,Beyond告诉大家它依然是能源行业的领袖,同时在推动行业往新能源路线发展。这时的定位,并非英国石油早期的定位。

星巴克: 家和办公室第三空间,现在的LOGO去掉了英文,不是咖啡或餐饮供应商,希望让消费者有一个观念,找个地方坐坐、跟人聊聊天可能是星巴克,这是它战略定位的理念,并深入到每个细节。比如说,星巴克门店不用强烈对比的颜色,传递温馨的舒适感。

IBM:不是以技术最著名,最强的是战略、咨询服务,不管是卖给城市一个巨型解决方案,还是卖给公司。华为请IBM做战略咨询做了十年,现在还在跟进战略落实。它以解决客户的问题为前提,而不是售卖产品为前提。所以,它整个定位是帮助客户解决所有的商业问题。

Google:创始的行为准则Do not be evil,影响了Google作为一个企业的品牌定位。Google用文化和精神理念,阐释品牌定位。

GE:GE的产品对普通消费者来讲很模糊,发动机跟工业4.0相关,但具体做什么,大家不太清楚。而它近两年的定位是梦想启动未来,传递人类创新发展的印象。这定位更像是站在更高的高度,关乎人类发展的伟大理想,这也是GE企业发展到一定阶段可以做出来的。

再看自己的创业公司,如何定位呢? 讲完战略的重要性,其实还是云里雾里,举的例子也没有创业公司,后面几条建议会有一些实质性的帮助。

2.专业

很多公司喜欢招具有某方面专业能力的人才,在我看来,不管是创业还是不创业,千万不要提专业,专业这个词是相对的,意味着处于某个行业工种细分阶段。比如奥美,最多的时候有200多人服务客户IBM,涉足公司各个小的细分领域。

某种意义上,每一个人就像螺丝钉一样在机构里,很容易被替换,但又不可或缺,而掌控这件事情靠机制、靠策略。所以这也是从大公司招来的人才放到创业公司不实用的原因。

我们换一个词,合适的才是专业的。

事实上,营销如果回归到本质,就是帮助销售,而并不是销售本身。

衡量KPI,就是看它是否帮助到销售,如果是就可称为合格的或者专业的。非常推崇我们公司老总的一句话:We Sell or Nothing,翻译过来叫我们除了卖什么都不是。

3.实施

什么才是合适的?前面都是虚话,后面三点有些干货——基因、目标和资源。我把它定义为创业企业营销战略和实践实施时,要抓住的三大要素。做好这三点才能称之为合适、有效。

首先看基因。

美图秀秀和Camera360创始团队基因不同,两个产品拍照、摄影都很优秀,但两个不同的基因做法完全不一样,战略定位要与基因配合,如果Camera360按照美图秀秀的方式做营销,它永远不会改变市场上的实质状况。

还要看营销目标。

举个例子,老板告诉你,年终要答谢一下老客户,明年有新产品推出,老客户能带来新客户。假设手头有一笔钱,可以拉老客户去九华山庄泡一天温泉,然后做一个答谢会;也可以把钱变成两桶油,然后再加两张温泉票快递给你的老客户。选择第一种,还是第二种?

关键要看答谢会的最终目标是什么。刚才说,明年公司有一个新产品推出,老客户更容易转化。我们看某金融理财公司,原来是线上P2P的类型,现在做个人财富理财,售卖的理财产品价格比较贵。这类产品售卖的传统方式中,现场销售是占很大比例,面对面谈才能做这部分生意。目的是创造更多销售机会,有一个先决条件,面对面才能销售,因此可以包一辆车拉到城外的九华山庄待一天,也可以在市区包一个酒店面对面谈。

很多朋友拿到命题时,首先考虑的是老客户是不是舒适,交通是不是便利,流程是否严谨,重要吗?也重要。但在有限的资源下,你可能有先后,但这并不是做这件事的最终目的。

最后看资源。

创业公司早期,资源不一样,去做营销的方式都会不一样。举个例子,纷享销客和销售易,都是非常好的SAAS公司。

投资人有非常强的媒体资源,很会讲故事,不是说产品不好,但营销是非常重要的事情。所以在早期时,他在投资圈、媒体圈有非常好的曝光量,同时抓住小微企业,方式是田间地头房地产销售方式。近两年,他开始着力发展产品的专业度,销售和技术人员会做相应调整,这是在做生意的步调。

销售易的老板史彦泽是原SAP中国区商业用户部总经理,他说我的产品其实比竞争对手专业的多,但是投资人怎么都不投他,这里面有对营销的困惑,营销是夸大其词,还是要实事求是?我的观点是,肯定不能说谎,这是道德底线,在一定的期许下,打心理战是营销该拿捏的点。他其实想打通那些传统的大型客户,再往下延伸,并不是像纷享销客一样2B和2C的方式去做它的用户。

从产品、技术、营销上看,到最后这两家公司殊途同归。

建议大家所有的战略要以你的基因出发,围绕目标和资源实施。你有几块钱就去做几块钱的事。你完全可以用自己的方式方法,去做一个小规模的调研,帮你看清楚大概的方向,而不是去做特别精准细化的模型。

总结一下,不打无战略的营销战,建议是第一,战略为先,但是战略一定要好好思考;第二,不要被定位的方法论所固定,请人做定位也没有你公司CEO懂,不要执着于专业,适合的才是专业的;第三,以基因为出发点,围绕目标和资源实施。